Çalışan Verimliliği için Microsoft Dynamics

 

Bağımsız araştırma şirketi Keystone Strategy bünyesinde yapılan bir araştırmada kullanıcıların kurumsal yazılımlardan nasıl etkilendikleri incelendi. Harvard Business School İş Yönetimi Profesörü Dr. Marco Iansiti tarafından yönetilen araştırma Satış, Pazarlama, Muhasebe, Lojistik ve Üretim departmanlarındaki son kullanıcılara yönelikti. Araştırma, Microsoft Dynamics ürünlerinin diğer ürünlere göre kişisel verimliliğe %17 daha fazla katkısı olduğunu ortaya koyarken, belli alanlarda bu oranın %27’lere kadar çıktığı görüldü.

Geniş kapsamlı araştırmada, kullanıcıların iş verimliliğini etkileyen ve Kurumsal Yazılımlarda Kullanım Kolaylığını belirlemekte kullanılan 6 ana başlık değerlendirildi: Bu altı ana başlık şunlardan oluşuyordu:

• Kullanım Kolaylığı,
• Yazılımın Ekran, Menü ve İşleyiş Mantığına Alışabilme,
• Hızlı Veri Girebilme, Tekrarlı Veri Girişlerini Otomatize Edebilme,
• Kullanıcılara Özel İhtiyaçları Karşılayabilme,
• Hızlı ve Kolay Raporlama, Bilgilere Anlık Erişebilme,
• Şirket İçi ve Dışı Kolay Bilgi Paylaşabilme.

Kullanıcı verimliliğini belirleyen bu 6 ana başlık açısından görüşleri alınmak üzere rasgele 1000 şirket seçildi. Bu şirketlerin kullanıcıları ile anket yapıldı. Her başlık konusunda, kullanıcılardan yazılımları hakkında 1 ila 10 arasında bir not vermeleri istendi. 1 en yetersiz, 10 en yeterli olacak şekilde verilen puanların ortalaması alınarak her yazılımın o başlıktaki yeterliliği belirlendi. Her 6 başlık için de Microsoft Dynamics sektör ortalamalarının üstünde puanlar aldı.



Kullanım Kolaylığı: Kullanıcılar, uygulamayı rahat kullanma, ekranlar arasında kolay dolaşma, aradıkları bilgiye hızlı ulaşma konularında Microsoft Dynamics ürünlerini diğer kurumsal yazılımlara oranla %17 daha başarılı buluyorlar.

Alışıklık: Yazılımın, kullanıcıların genelde kullandıkları diğer programlara benzerliği, yazılıma alışma döneminin kısalığı, yazılımı kullanırken kendilerini rahat hissedebilme konularında verilen puanlarda, Microsoft Dynamics ürünleri diğer yazılımlara oranla %24 daha yüksek not aldı.

Veri Girişi: Hızlı veri girebilme, tekrarlı veri girişlerini otomatize edebilme, veri girerken istenen doğrulama kurallarını devreye alarak hatalı veri girişini engelleme konularında Microsoft Dynamics, ortalamaların %8 üstünde puan elde etti.

Uyarlanabilme: Araştırmaya katılan kullanıcılar, sektöre özel ya da kendi tercihlerine göre ekranları, yazılımın çalışma mantığını ve menülerini değiştirebilme yetkinlikleri açısından Microsoft Dynamics’i sektörün en başarılı ürünü olarak görüyorlar. Ortalamaların %27 üzerinde bir not alan Microsoft Dynamics, bu özelliği ile yüksek müşteri memnuniyeti sağlama konusunda da büyük bir avantaja sahip olduğunu kanıtlıyor.

Bilgi Paylaşımı: Microsoft Office ve Microsoft Office Sharepoint System gibi Microsoft’un diğer ürünleri ile entegre olarak çalışan Microsoft Dynamics ürünleri, hem şirket içindeki kullanıcılar, hem de müşteri ve tedarikçi gibi şirket dışındaki kullanıcılar ile bilgi paylaşabiliyor. Sistemdeki ana veri ve geçmiş işlem bilgilerini paylaşma, iş süreçlerini devam ettirme ve dışarıdan veri girişini sağlama konularında sunduğu farklı alternatifler bu yüksek notların gelmesini sağlayan temel unsurlar. Ortalamaların %20 üstünde puan elde eden Microsoft Dynamics, diğer ürünlerle kurumsal alanda geliştirdiği entegrasyonunu artırarak, bu alanda arayı daha da açmak amacında.

Raporlama : Kullanıcılar için önemli olan bir diğer nokta ise, sistemde biriken bilgileri kolay raporlayabilme. İstedikleri kriterler bazında hızlı ve güvenilir rapor alabilmek konusunda oldukça hassas olan kurumsal kullanıcılar, bu alanda da Microsoft Dynamics ürünlerine ortalamanın %13 üstünde puan vermişler. Microsoft Dynamics ürünlerinin Microsoft Office, Microsoft SQL Reporting Services, Microsoft Performance Point gibi diğer ürünlerle entegrasyonu, içeride biriken bilginin kolay raporlanması, raproların istendiği aralıklarla otomatik çalışması, çalışan raporlarda istenen değerlerden sapmalar varsa otomatik uyarılar gönderilerek gerekli süreçlerin başlatılmabilmesi, Microsoft Dynamics kullanıcılarının raporlama konusunda büyük avantajlara sahip olduğunu gösteriyor.

Araştırma sonuçları, Microsoft’un kurumsal yazılım alanında hedeflediği başarıyı yakaladığını onaylıyor. Sonuçlar aynı zamanda Microsoft Dynamics AX (Axapta) ve Microsoft Dynamics NAV (Navision) ürünlerinin yeni sürümlerinde gelecek ‘Görev Bazlı Ekranlar ile Microsoft’un sektör liderliği için çok güçlü bir adım atmış olacağının da habercisi. Görev Bazlı ekranlar, kullanıcıların tek bir ekrandan aradıkları her türlü bilgiye ulaşmalarını ve gerçekleştirdikleri tüm iş süreçlerini yönetmelerini sağlayarak, yazılım içinde ekrandan ekrana ya da rapordan rapora geçen verimsiz süreleri ortadan kaldıracak. Çalışanların potansiyellerini ortaya çıkartacak araçları sunacak.

Orjinal rapor için : http://download.microsoft.com/download/1/7/5/175D4C0E-D94D-4288-8E53-4606A9197A0D/Keystone-ERPBusinessProductivityStudy.pdf

Dr.Marco Ianstiti
Keystone Strategy

Büyük Firmalarda ERP

ERP projelerinin başarıya ulaşması için üç temel unsurdan bahsedilebilir:

1. Yazılım
2. Yerel destek
3. İmplementasyon

Bu üç unsuru başarıya etkileri açısından incelersek yukarıda verilen sıranın tam tersi ile karşılaşırız.

Firma dışı unsurlar:
Yazılım:
Düşünülenin tersine başarıda en az katkı yazılım unsurundadır Yazılım arayışına giren her firma, zaten pazarda en iyi üç yazılımın adına çok çabuk ulaşmaktadır. Büyük ölçekli bir firmanın karşısına çıkan bu üç yazılım içerisinden kendisi için en uygun birincisini değil ikincisini veya üçüncüsünü seçmesi durumunda çok dezavatajlı bir konuma düştüğü söylenebilir mi. Bahsedilen üçüncü yazılımın bile, içerisinde dünya devleri bulunan en az 4000 firmada kullanılıyor olması gerçeği bu tezi hemen çürütecektir. Yerel destek
Yazılımın yerli muhasebe mevzuattına uygunluğu ve yerel danışmanlık desteği olarak özetlenebilir. Seçilecek yazılım dünya pazarında her nekadar iyi konumda olursa olsun yerel muhasebe mevzuatına uygun değil ise harcanacak tüm emek boşa gidecektir. İncelenen yazılımların bu konuda bağımsız danışmanlık şirketlerinden aldıkları yerel mevzuata uygunluk sertifikaların talep edilmesi bu riski minimize edecektir.

Günümüzde ERP yazılımları kullanıcıların hemen hemen tüm isteklerini karşılayabilmek için olabildiğince esnek ve kapsamlı hale gelmiştir. Yazılımların kapsamlı ve esnek hale gelmesi implementasyonlarını (uygulamaya alınmalarını) kompleks hale getirmektedir. Böylece geçmiş yılların tersine artık ERP sistemleri danışman şirket desteği olmaksızın hayata geçirilemez uygulamalar haline gelmişlerdir. Şurası çok açıktır ki hiçbir firma ERP implementasyonunu yalnız kendi kaynağı ile yapamaz. Ancak implementasyon sonrası firma içerisinde gerekli bilgi birikimi oluşunca dış kaynak ihtiyacı en aza indirilebilir. İncelenen yazılımı sunan firmanın yurt içinde kaç danışman veya çözüm ortağı, dolayısı ile kaç başarılı implementasyona sahip olduğu verilecek kararda belirleyici olmalıdır.

Firma içi unsurlar:
Diğer yazılarımda da belirttiğim üzere bence en önemli unsurdur. İşletme kültürünün değişime açık olması ve proje yönetimi/organizasyonu olarak özetlenebilir. ERP implementasyonları açısından çok şirketli işletmelerin şu özellikleri öne çıkar:

1. Çok şirketli olmaları sebebi ile birçok alanda faaliyet gösterirler. Satış dağıtım şirketi, çeşitli sektörlerdeki üretim şirketleri, satış sonrası servis sorumluluğunu üstlenen bir şirket , hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir diğer şirket ……. Bu özellik ERP implementasyonunun birbirine benzemeyen birçok faaliyeti yani uzmanlık alanını kapsaması özelliğini ortaya çıkarır.
2. Bu işletmeler finansal açıdan belirli standartlar ile çalışmak zorundadırlar. Her şirketin kendi finansal raporlama sistemin kurması bütünün izlenebilirliğini ortadan kaldırır.
3. Muhasebe faaliyetinde yine ortak standartlar ile çalışılması sistemin kontrol edilebilirliğinin yanısıra bu alanda istihtam edilecek personel sayısını azaltacaktır.
4. Bir şirketler grubunda veya holdingde firmalar arası yoğun bir mal ve hizmet transferi söz konusudur. Bu tranferler yasal mevzuata uygun fakat en az bürokrasi ile yürütülmelidirler.
5. Şirketler birbirlerinin müşterisi konumunda iseler planlama/eşgüdüm önemlidir.
6. Sektörel faklılık sonucu şirketlerin personel kalifikasyonları da farklılık içerecektir.
7. Bu tür işletmeler fiziksel yerleşim açısından dağıtık bir yapıya sahip olabilir, bir çok kentte faaliyet gösterebilirler.

Özetle bu çeşit işletmeler faaliyetleri uzmanlık alanları açısından bağımsızlaştırmış olsalar da lojistik ve finansal açıdan bir bütünlüğe ve izlenebilirliğe ihtiyaç duyarlar. Şairin dediği gibi bir ağaç gibi hür bir orman gibi kardeşcesine.

ERP sistemleri özellikle şirketler grubu ve holdingler için en uygun ve en düşük maliyetli çözümlerdir.

Yukarıda verilen özellikler iki başlıkta toplanabilir mi:

1. Çok çeşitli faaliyet alanı, dağıtık yapı
2. İşletme içi lojistik ve finansal izlenebilirlik, konsolidasyon, koordinasyon ihtiyacı

Aşşağıda verilen yapı temelde bu iki unsur üzerine kurulmuştur.

Proje Yönetimi/Organizasyonu:
Aynı sektörlerde faaliyet gösterseler bile hiçbir işletme bir ötekisine birebir benzememektedir. Dolayısı ile bu incelemede sizlere sunulacak yapı bir öneri olarak değerlendirilmelidir.

İşletme organizasyonu içerisinde ERP sisteminden sorumlu bir birim kurulmalıdır. Yönetim sistemleri adını alabilecek bu birimin, birinci aşamada hayati modüllerin canlı kullanıma alınması (yazılımın kullanılmaya başlanması) sonrası görevi bitecek bir birim olmadığına dikkatinizi çekmek isterim. Bu aşama sonrası işletme önem sırasıyla diğer modülleri devreye alacak, mevcut işleyişte sürekli iyileştirmeler yapmayı planlayacak, sürekli değişen pazarın rekabet gereklerine uyum ve yeni kurulan şirketler için gerekli düzenlemelere ihtiyaç duyacaktır. Özetle canlı kullanıma geçiş sonrası işlevi bitecek bir bölüm düşünülmemelidir.

Bu birimden sorumlu yöneticinin ERP implementasyonu tecrübesine sahip olması şarttır. GartnerGroup analistleri bu kadroda görevlendirilecek ideal personel için "filmi daha önceden görmüş personel" benzetmesi yapmaktadır. Unutulmamalıdır ki proje yöneticisinin yapacağı hatalar stratejik hatalar olacaktır ve böyle zorlu, riskli projeler hiçbir stratejik hatayı kaldıramazlar.

Proje yöneticisi üst yönetim tarafından kayıtsız şartsız desteklenmelidir. ERP yatırımı yapan bir işletme değişme karar almıştır ve bunun geri dönüşü yoktur. Değişim ise yalnız ve yalnız üst yönetim ve birim yöneticilerinin desteği/kararlılığı ile mümkündür.

Bu birimin önderliğinde kurulacak ekipte iki grup personel çalışmalıdır. Birinci grup bu birime idari olarak bağlı tam zamanlı çalışacak genç mühendislerden oluşmalıdır. Ikinci grup ise idari olarak bu birime bağlı olmasa da bu ekip içerisinde yer alacak ve işletmenin diğer birimlerin geçici olarak yarı zamanlı olarak alınacak işletmeyi tanıyan tecrübeli personelden oluşacaktır.

Yatay ve dikey unsurları içeren bu yapıda amaçlanan şudur:

ERP yazılımının implementasyonunun gerektirdiği teknik birikim zamanla genç mühendislerde oluşacaktır. Bu ekip uyarlama çalışmalarını yürütecektir ve zaman içerisinde işletmeyi de tanıyacaktır. İkinci grup personel ise işletmenin faaliyetlerinin, iş süreçlerinin en doğru biçinde yazılım üzerinde kurulmasını sağlayacaktır. Bu ekip hedefleri belirleyecek, bölümleri ile implementasyon çalışmaları arasındaki koordinasyonu sağlayacaktır. Bilgi sistemleri bölümü personeli bu ikinci grup içerisinde yer almalıdır.

Bu yapının avantajları şunlardır:

1. İşletmenin işsüreçleri, bunları en iyi bilen ikinci grupta yer alan tecrübeli personel tarafından ekibe aktarılacağı için, yazılım üzerinde en iyi biçimde yapılandırılacaktır. Böylece ERP sistemi kurulumu gerçek ihtiyaçlara karşılık verebilecektir. Unutulmamalıdır ki bir faaliyeti (satış, üretim, muhasebe…vb) en iyi o faaliyette çalışan personel bilmektedir.
2. İkinci grupta yer alan personel sürekli olarak ERP imp. üzerine çalışmayacağı için bu personel minimum meşgul edilecek, uzmanlık alanını değiştirmeyecektir.
3. Birinci grup personel genç mühendislerden oluşacağı için işletmeye maliyetleri minimum olacaktır. Ayrıca genç mühendisler çok yoğun çalışma temposunu yürütebilecek dinamizmime sahiptirler.

Geçiş nasıl olmalı: Tüm şirketler aynı anda mı teker teker mi, tüm modüller aynı anda mı peşisıra mı?
Kısa ama içerik olarak bir o kadar dolu bir cümle ama emin olun ki hatalı karar sonrası başarısızlık bir adım uzakta. Cümlemizin yanına birde ne kadar zamanda sorusunu eklersek ERP implementasyonunlarının üç boyutunu yakalamış olacağız.

Sistem ne kadar süre içerisinde canlı kullanıma alınmalı:

Bu soruya ERP yatırımı yapmaya karar veren yöneticilerin ve ERP yazılımı satıcı firmaların ortak bir cevabı var: En kısa zamanda. Diğer şirket 5 ay diyorsa, 4 ayda rekor sürede. Yöneticiler yapılan yatırımın en kısa sürede geri dönüşü, satıcı firmalar ise satış esnasında rakip firmayı zorda bırakma peşinde. Sanki iki taraf da haklı gibi.

Bazı firmaları izliyorum biz 3 ayda holdingimizi ERP'ye geçirdik diyorlar. Biraz incelediğimde canlı kullanıma geçiş / başlangıç sonrası bu zamana kadar aldıkları danışmanlık günü kadar daha danışmanlık alıyorlar yani implementasyonları esasında devam ediyor, hem de zorlaşarak. Başlıyorlar aynı gün yeni sistemin bir kısmı duruyor. Başlıyorlar eski sistemlerini uzunca süre kapatamıyorlar paralel götürüyorlar. Başlıyorlar herşey minimumda eski sistemden bile düşük kapsamda kullanımdalar. Özetle yüzmeyi öğrenmeden derin suya atlanıyor sanki amaç boğulmak. Diğer firmalara bakıyorum implementasyon 2, 3 yıldır sürmekte hiçbir modül kullanıma alınamamış. Kısa sürede veya uzun sürede başarısızlık. Fakat ne satıcı firma başarısızlıktan bahsetmekte ne de uygulayıcı firma. Nasıl bahsedilsin ki milyon dolar düzeyinde bir kayıp söz konusu. Hiç unutmam yazılım sunan bir firmanın düzenlediği seminerde ülkenimizin önde gelen bir kuruluşunun yöneticisi firmalarındaki ERP implementasyonundan, ERP yazılımlarının nasıl yararlı şeyler olduğundan uzunca bahsetti. Arada kendisi ile konuştuğumda iki yıldır yazılımı kullanıma alamadıklarını öğrendim. Herhalde yazılım kullanılamasa bile varlığı insanı rahatlatıyor.

Son zamanlarda firmaların sözleşmelerine cezai maddeler koyduklarını duyuyorum x ayda bitirilmez ise her geçen gün için y miktar ceza. Hangi mahkeme hangi veriler ile bu sorunu çözebilir onu da bilemiyorum. Bu aynen hasta iyileşmemiş tersine ağırlaşmış, yoğun bakımda geçen her gün için doktordan ceza almak istiyorsunuz gibi, peki ya doktorunuz " Ben elimden geleni yaptım ama sizin hastanız iyileşmek istemiyor ki " derse.

Doğru yaklaşım ise en sağlıklı geçiş ne kadar süreyi gerektiriyorsa o kadar sürede geçiş. Canlı kullanıma en kısa sürede başlama fakat asla temel gereklerden ödün vermeme. İşin başında sorumluluğu asla yalnız satıcı firma veya çözüm ortağına yüklememe.

Tüm modüller aynı anda mı peşisıra mı:

ERP yazılımları modüler yapıya sahiptirler. Modüler yapının iki önemli yararı şirketlerin yalnız ihtiyaç duydukları modülleri kullanıma alması veya ihtiyaç duyuduğu sıra ile kullanmasıdır. Hep söylediğim gibi aynı ülke aynı sektörde bile çalışsalar işletmeler birbirine tıpatıp benzememekte dolayısı ile ihtiyaçlar da, öncelikler de faklı olacaktır.

Gelelim en önemli konu faaliyetler arası entegrasyona. Bu ERP yazılımlarının en kuvvetli oldukları noktadır. Zaten faaliyetler arası entegrasyon/koordinasyona ihtiyaç duymayan firmalar bence ERP yatırımı yapmamalılar.

Tüm modülleri aynı anda tüm kapsamları ile kullanıma almaya çalışmak en büyük risktir. İşletmeler bu noktada şu tuzağa düşerler. " O kadar yatırım yaptık, tanıtım broşürlerini okuduğumuzda yazılımın en mükemmele ulaşmamızda gerekli tüm alanlarda bize yardımcı olacağı gözükmekte. Biz bu sistemden tamamıyla yararlanamayacaksak neden aldık. " Unutulmamalıdır ki başlangıç kapsamı gereksiz genişledikçe ERP firmayı yutan bir canavar haline gelebilir.

Modülleri tek tek canlı kullanıma geçirmek ise entegrasyona zarar verir. Bir firma düşünün önce muhasebe modülünü devreye alıyor. Muhasebe faaliyetine nereden bilgi akacak diğer faaliyetlerden. Bu durumda mevcut yazılım ile ERP sistemi arasında bilgi aktarımı için arayüz ihtiyacı doğar. Peki işletme esas faaliyetini eski sistemi ile yönetebilmekte mi. Yani üretimi, satışı, envanter kontrolünü…. başarı ile sürdürebilmekte mi. Hayır. Bu durumda şu ikilem ile karşı karşıya kalırız. Bu faaliyetler iyi yönetilmiyorsa bu faaliyetlerin muhasebesi ne kadar sağlıklı tutulabilir. Stok kayıtlarında belli bir doğruluk oranına ulaşamayan firma bu veriler ile nasıl doğru muhasebe yapabilir. Ayrıca arayüz dediğimizde yalnız o firmaya özgü bir yazılım söz konusu olacaktır. Firma terk etme kararı aldığı yazılım için hazırlayacağı/ hazırlatacağı ve geçici olarak kullanacağı arayüze ERP yatırımı kadar masraf yapabilir. İnanın bu arayüzün hazırlanması ilgili modüllerin kullanıma alınmasından daha zor olabilir.

O zaman şu noktaya geliyoruz. Birbiri ile entegre çalışması şart olan hayati faaliyetler eş zamanlı devreye alınmalıdır. En önemli ve ödün verilmemesi gereken nokta entegrasyondur. Olsa iyi olur modüller veya kapsam genişletmesi ikinci aşamaya bırakılmalıdır.

Tüm şirketler aynı anda mı teker teker mi:

Bu işletmenin ne kadar büyük olduğu ile ilişkilidir. Büyüklük kelimesi ile iş hacmi, çalışan sayısı değil değişik faaliyet kolu ve fiziksel yerleşim (kaç kentte faaliyet gösterildiği) kastedilmektedir.

Şirketler grubu veya holding implementasyonu bir profesyonelin önderliğinde merkezi yapılmalıdır. Bunun sebebi belli standartları belirlemeden her şirket için her alanda değişik yaklaşımda bulunulması işletme içerisinde hep bahsedilen / amaçlanan koordinasyon ve konsolidasyonu ortadan kaldırdığı gibi süreyi uzatır implementasyon maliyetlerini arttırır. Tam standartizasyon ve yarı standardizasyon yaklaşımından bahsedilebilir.

Tamamıyle standardize edilmesi (şirketten şirkete değişmemesi) gereken unsurlar nelerdir: İmplementasyon stratejileri (proje yönetimi ilkeleri, proje organizasyonu), merkezi işlevler (insan kaynakları, muhasebe, finansman, üst yönetim karar destek sistemi…), ortak merkezi yürütülen/izlenmek istenen faaliyetler (gider , yatırım satınalımları…)

Yarı standardize edilebilecek unsurlar nelerdir?
ERP yazılımlarının en önemli özelliklerinden birisi uyarlanabilir standart belge/işleyiş mantığına sahip olmalarıdır. Bu yapı şirket bağımsız olarak kurulabilmektedir. Örneğin işletme tüm şirketlerini düşünerek 5 çeşit satış şiparişi belgesi (senaryosu) yaratabilir. Bu çalışma muhtemelen satış/dağıtım ağırlıklı şirket bazlı yapılacaktır. Fakat bu belgeler diğer şirketlerinde ihtiyacına karşılık gelebilecek şekilde kurulabilir. Bu durumda ikinci aşamada implementasyona başlayan veya yeni kurulan şirket büyük ölçüde mevcut belge/iş akışlarından kendisine en uygun olanını seçebilir. Aynı lego oyunu gibi. Standardize edilmiş parçaların birleştirlerek yeni bir bütünün kurulması.

Yukarıda verilen iki unsur implementasyon çalışmalarında bütünleştirici / hızlandırıcı rol oynayacaktır.

Sorumuza geri dönersek tüm şirketler aynı anda mı, sırayla mı yeni sisteme geçmeli. Bu işletmenin implementasyon grubunun ne kadar iyi yapılandığı, yazımımı sunan firmanın ne kadar kalifiye danışman sunabileceği ve şirketler arası ne kadar entegrasyona ihtiyaç duyduğu ile ilişkili olacaktır.

Önerim lokomotif şirket(ler)den başlanması, iş hacmi küçük fakat yapılanmasını tamamlamamış veya çok kompleks yapıya sahip olmayan ve kuralsız da olsa mevcut sistemle faaliyetini sürdürebilen şirketlerin ikinci aşamaya bırakılmasıdır. Asla yapılmaması gerekenler ise en kompleks en büyük şirketin geri plana bırakılması veya aynı şirketin/sektörün bazı kollarının/şubelerinin kapsam dışına bırakılmasıdır.

Zordan başlamanın avantajları sunlardır:
ERP yatırımının geri dönüşü hızlanacaktır. Bu büyük ve önemli yapı içerisinde getirilen çözümler diğer şirketlerde de kullanılacaktır. Başarı ile canlı kullanıma geçen bu şirket/şirketler işletme içerisinde çok güzel bir örnek teşkil edecek işletme çalışanlarının desteği / güveni kazanılacaktır. Artık standardize edilen taşlar ile yeni yapılar hızla kurulabilir. Bir başka avantaj ise insan kaynağı alanındadır. ERP implementasyonu yapan firmaların implementasyon ekiplerinden kopmalar (işten ayrılmalar) olacaktır. Bu kalifiye personel ile önemli / sorunlu yapı çözülür, temel atılır ise kalan imp. ekibi üyeleri diğer şirketler için yapılacak çalışmaları sürdürebilirler.

ERP sistemleri şirketler grubu veya holdingler için en uygun, düşük maliyetli çözümlerdir. Yeterki sağlıklı bir biçimde hayata geçirilebilsinler. Bunun gereği ise yukarıda verilen sorulara uygun cevap verilmesi - işletme çalışanları ERP ile daha tanışmandan - sistem tasarımının doğru yapılmasıdır. Doğru başlangıç başarı için şarttır.

Şirketler grubu veya holdingler yaşayan organizmalardır. Hepsinin kendine göre bir kültürü, hafızası vardır, ilişkiler komplekstir. Belki her yazımı aynı şekilde bitiyorum ama ERP implementasyonları teknik olmaktan çok sosyal olaylardır. İşletme çalışanının yeni sisteme, değişime inancı ve üst yönetimin kayıtsız şartsız desteği yoksa hiç yola çıkılmamalı önce bu problemler ortadan kaldırılmalıdır. Birbiri ile çekişen bölümler ile ERP implementasyonu yapılamaz. Üst yönetimim kayıtsız şartsız desteği nisbeten daha kolay elde edilebilir. Peki işletme çalışanlarının değişime inanması yani bölümlerin desteğinin sağlanması. Bilinmektedir ki işletme kültüründeki böyle bir değişim yıllar alabilmektedir. Peki ERP yatırımı yapan firma bunu bekleyebilir mi. ODTÜ Endüstri Mühendisliği Bölümünde ERP üzerine yaptığım bir sunum sırasında dersin değerli hocası Osman Coşkunoğlu, Amerikalı bir ekonomistin " Ülkenin ekonomik sistemi üzerine çalışırken öyle bir noktaya geldim ki artık ekonomi bilimi bitmiş psikoloji bilimi başlamıştı ve psikoloji öğrenmeye başladım" sözününden bahsetmişti. Bölümlerin desteğinin sağlanması konusu ise, işte psikoloji: proje yöneticisinin görevi burada başlamakta.

ERP projeleri genellikle büyük ve önemli fakat bir seferlik projeler olarak düşünülürler.

Yazılım canlı kullanıma alındığında artık çalışmalar tamamlanmıştır. Bu yalnış yöntemdir. ERP sistemi artık o işletmenin yaşayan bir parçasıdır. Eğer durağan kalınırsa sistem en fazla iki sene içerisinde işletmeye zarar verecek önünü tıkayacak bir unsur haline bile gelebilir. Büyük ölçekli işletmelerde yapı buna müsaittir. Birçok işletmenin izlediği bu hatalı yöntem şu açılardan sakıncalıdır:
Düşük kullanım kapsamı

ERP implentasyonlarında başlangıç kapsamının hayati faaliyetler ile kısıtlı tutulması gerekmektedir Yoksa ilk aşamada tüm modüllerin tam kapsamlı olarak devreye alınmaya çalışılması halinde ERP işletmeyi yutan bir canavara dönüşecektir. Dolayısıyla sistem başlangıçta tam kapasite ile kullanılmamaktadır. Canlı kullanıma geçiş sonrası temel alanlarda işler artık kurallı yürütülmektedir fakat işletmeyi diğerlerinden öne çıkartacak uygulamalar daha devreye alınmamıştır. Birçok işletme ERP yazılımlarını yalnız işlemlerin düzenlenmesi (transaction'lar) bazında kullanmaktadır. GartnerGroup analistleri bunu MsWord yazılımının spelling check özelliğine benzetmektedir. İmla kontrolü yazı yazmanın amacı olamaz. Canlı kullanıma geçen işletme zamanla tüm kapsamı ile ERP sisteminden yararlanabilmek için gerekli çalışmaları sürdürmelidir.

Yeni modüller:
Başarılı bir implementasyon/başlangıç sonrası işletme, tüm faaliyetlerini tek ortamda birbirleri ile entegre olarak yönetmek için olumlu bir noktayı yakalamıştır. Bu aşamada bölümler eğer başlangıçtan memnun kaldılarsa tüm faaliyetlerini artık işletmenin yönetim sistemi standartı olan ERP sistemi içerisinde çözmek isteyeceklerdir. Bu noktada taleplere karşılık verilmezse eski sistemin benzeri bir sistemin yani birbirinden kopuk çözümler/yapının yolu tekrar açılır.

Değişen rekabet şartları veya iş süreçleri

Günümüzde hiçbir işletme durağan bir ortamda çalışmamaktadır. Pazar sürekli değişirken işletmenin yönetiminde kullanılan ERP sisteminde iyileştirmeler yapılmazsa firmanın rekabet gücünde kayıplar oluşmaya başlar. Kendi kurduğum sistemlerde bile örneklerine rastladım. Başlangıçta, o zamanın şartlarına göre konulmuş kuralların körükörüne sanki başka yöntem yokmuş gibi uygulanmaya çalışıldığını ve faaliyete zarar verdiğini gördüm.

Bu unsurların dışında çok daha ilginç noktalara da gelinebilir. ERP sistemi, başlangıçta ona direnen tutucu kişilerin yeni silahı olabilir. "İşleyişi değiştirmeyi biz de isteriz ama sistem buna müsaade etmiyor ki."

Tüm bunlar bize şunu gösteriyor: ERP sistemleri bir seferlik projeler değildir. Bu sonuç organizasyonel gereklilikleri de ortaya çıkartıyor. Büyük ölçekli işletmelerin ERP implementasyonu aşamasında işletmenin yönetim sistemlerinden sorumlu ve sürekliliği olan bir birimi oluşturmaları ve teknik birimden (bilgi sistemleri) ayrı tutmaları gereğinden önceki yazımda bahsetmiştim. Bu birimin kurulmaması durumunda ya sistem durağanlaşmakta ya da her firma kendi ERP takımını kurmak zorunda kalmaktadır. İki yöntemin de işletmeye maliyeti çok yüksek olacaktır. Orta ölçekli işletmeler ayrı bir birim kurmasa da implementasyon ekiplerini dağıtmamalı ve sorumluk teknik birime aktarmamalıdır. ERP sistemlerinin durağan kalmamasını sağlayacak organizasyonel birimin yukarıda verilen kapsamın genişletilmesi, sistemin iyileştirilmesi yeni ihtiyaçlara karşılık verilmesi dışında önemli görevleri şunlar olabilir:

Karar destek sistemi:
Operasyonel veya finansal açıdan işletmenin faaliyetlerinin üst yönetime raporlanması, analizlerin yapılması için gerekli yapının (MIS) ERP üzerinde kurulması ve işletilmesi şirketler grubu veya holdingler için ayrı bir önem taşımaktadır. Mevcut işleyişin olumlu olumsuz noktalarının izlenmesi dışında sektörel kararların hızla verilmesi büyük organizasyonların rekabet gücünü arttıracaktır. İmplementasyon sırasında işletmeyi tüm birimleri ile tanımış olan ekip bütünü analiz etme yeteneğine ve ERP gibi çok kuvvetli bir araca sahiptir. Üst yönetim raporlarının değişik birimlerce çıkartılması bütünlüğün kaybedilmesi problemini doğuracaktır. Birçok işletmede yürütme kurulu toplantıları lojistik birimden sorumlu yöneticiler ile finansal birimden sorumlu yöneticilerin aynı konu üzerine birbirlerinden farklı sonuçları sunması sebebiyle, konunun tekrar incelenmesi kararı ile bitebilmektedir. Karar vericinin önüne bir sonraki toplantıda da tutarlı figürler konamamaktadır. Üst yönetimin ERP sistemini kurdunuz ama biz yararlanamıyoruz ki yakınmalarına sıkça raslanır

İşletme kontrolü:
Şirketler grubu veya holding bünyesindeki şirketlerin personel sayısı, personel kalifikasyonu aynı olmamaktadır. Grup içerisinde personel sayısı az olan firmalarda ERP işleyisi için kısıtlı kadro tutulmaktadır. Bu ise ilgili firmaların çalışmalarının belirli periyodlar ile denetlenmesi ve desteklenmesi ihtiyacını ortaya çıkartmaktadır. Yoksa yıl sonu sayımına kadar hatalı mal çıkışı yaptığı , faturalarını hatalı kestiği farkedilmeyen firmalar ile karşılaşılabilir.

Standardizasyon:
Şirketler grubu veya holdingler uzmanlık alanlarında bağımsız şirketlerden oluşsalar da birçok faaliyette standardizasyona ihtiyaç duymaktadır. Yapı içerisinde bazı faaliyetlerin merkezi yürütülmesi talep edilmektedir. İnsan kaynakları buna örnek gösterilebilir. Her şirketin bu alanda değişik standartlar ile çalışması ya verimsizliği arttırır ya da maliyetleri yükseltir. Standardize edilmek istenen faaliyetlerin diğerleri ile entegrasyon içerisinde olması gereği ciddi bir koordinasyon ihtiyacını ortaya çıkartmaktadır.

Bunların dışında, versiyon upgrade'i, kullanıcı desteği, ERP paketi içerisinde yer almayan özel uygulama/yazılımların sistem ile entegrasyonu, CIM, yeni şirketlerin sistem üzerinde kurulması çalışmaları ERP sistemlerinin tek aşamalı projeler olmadığını bize göstermektedir.

Okuyucuların "Bu ERP ne zor iş, seçmesi bir dert, implementasyonu bir dert, kullanımda tutulması ayrı bir dert" dediğini duyar gibiyim. Siz birde ERP sistemine sahip olmayanları dinleseniz. Hep yineliyorum ama bence ERP sistemleri şirketler grubu veya holdingler için en uygun ve düşük maliyetli çözümlerdir. Yeter ki doğru adımlar atılsın.

Kaynak : http://karedanismanlik.com

Tedarik Zinciri Yazılımının Evrimi

1998 Öncesi : Bu tarihe kadar altı çeşit temel planlama ve gerçekleştirme yazılımı bulunmaktaydı. Bunlar Kurumsal Kaynak Planlaması (Enterprise Resource Planning, ERP), Tedarik Zinciri Planlaması (Supply Chain Planning, SCP), Sipariş Yönetimi Sistemleri (Order Management Systems, OMS), Depolama Yönetim Sistemleri (Warehouse Management Systems, WMS), Üretim Uygulama (Manufacturing Execution Systems, MES) ve Nakliye Yönetim Sistemleri’dir (Transportation Management Systems, TMS). Her biri kendi açısından tedarik zinciri ile ilgilidir ve diğer çeşitlerle çok az bağlantısı bulunur.

1998-2001: Güncel geliştirme çalışmaları söz konusu altı yazılım tipinin bağlanması ve bütünleştirilmesi üzerine yoğunlaşmıştır. Amaç bağımsız safhalar yerine bütün olarak tedarik zinciri ile ilgili çalışan paket programlar oluşturmaktır. Son zamanlara kadar WMS’nin TMS paketleri ile bağlanması üzerinde durulmaktaydı. Bir sonraki safha ise OMS ile WMS arasında bağlantı inşa edilmesi olacaktır. Bu çabalar rağmen, altı yazılımın her biri de özelliklerini korumaktadır.

2001-2004: Bu altı güncel yazılım tipi ilk olarak bütünleştirildikten sonra, isimleri hala kullanılıyor olacaktır. Bu kısmen, gerçekte elde edilen bütünleşme seviyesini yansıtıyor olacaktır. Bu ayrıca da çeşitli paket programların göreli gücünün sonucu olacaktır.

2004 sonrası: Temel hedef tam olarak bütünleşmiş tedarik zinciri yönetimi paket programlarının üretilmesidir. Bunlar, tedarik zincirinde zaman, maliyet ve işçilere ihtiyaç duyulmaması için gerekli bütün planlama ve uygulama fonksiyonlarını gerçekleştirecektir. Bunlar karmaşık ve maliyetli olacaktır ve bazı kimseler bu gün ERP’de olduğu gibi kurulmasının güç olacağını düşünecektir. Ancak, lider işletmeler pazardaki konumlarının muhafaza edilmesi veya iyileştirilmesi için önemli oldukları kanaatine varacaktır.

Gelecekteki tedarik zinciri yönetimi yazılım paketlerinin temel altı bileşeni iki önemli fonksiyonu yerine getirecektir. Bunlardan biri planlama (tahmin ve çizelgeler) ve diğeri de plana dayalı uygulamadır (faaliyetlerin dinamik bir biçimde yönetimi).

Yazılım Çeşitleri

ERP ve SCP, planlama kategorisine girerken, MES, WMS ve TMS uygulama kısmındadır. OMS iki kategorinin arasındadır, çünkü planlamanın son adımını ve uygulamanın da ilk adımını oluşturmaktadır. ERP ile planlamaya başlanır. ERP bir işletmenin kurumsal kapsamda finansı, insan kaynakları, satın alma, sipariş verilmesi ve ilgili idarî fonksiyonlar üzerine yoğunlaşmıştır.

Birçok paket program ayrıca üretime yönelik modüller bulundurmaktadır. Gerçekte, ERP genel olarak eski malzeme ihtiyaç planlaması (MRP) ve üretim kaynak planlaması (MRP II) paket programlarının bir ileri safhası olarak düşünülmüştür.

ERP seçenekleri arasına bazı sipariş ve nakliye yönetimi imkanı dışında depolama kontrolü de eklenmiştir. Buna karşın, sonuçta geleceğin bütünleşik yapısı oluşmamıştır. Bunun yerine söz konusu yazılım ERP tedarikçileri dışındaki şirketler tarafından yazılmış ve temel yapıya eklenmiştir.

ERP’nin genel olarak farkına varılan güçlü olduğu konu, ortaklık finanslarının tahmin ve yönetimi olmuştur. Bu, ERP’nin gelecekte avantajı olacaktır. Finansal açıdan etkili olmak için maliyet, gelir, depolama ve üretim araçları gibi mallar ve envanterler de dahil olmak üzere pasifleri içeren veritabanlarına ihtiyaç vardır. Bu veritabanları siparişlerin ve bunları en yüksek seviyede yerine getirilmesinin ne kadara mal olacağının analizi ve değerlendirilmesi için gerekli bilgileri sağlayacaktır. ERP, bir siparişin yerine getirilmesinin maliyetini verebilir, tedarik seçeneklerini belirleyebilir ve siparişlerin kârlılığını gösterebilir.

SCP yazılım paketleri sipariş talebi ile başlayan ve bu talebin ne şekilde ve ne zaman karşılanabileceğini belirleyen analitik araçlardır. Kurumsal seviyede veya birimler seviyesinde planlama yaparlar. Bu belirlemeleri yapmak için, bilgilerin bir kısmı bir ERP sisteminden veya başka bir merkezî veritabanından gelebilir.

Son zamanlarda tedarik zinciri planlaması birçok yeni forma dönüşmüştür. SCP orijinal olarak imalathane tabanına odaklanmıştı ve ileri seviyede planlama ve çizelgeleme olarak bilinmekteydi. Envanter planlaması, tedarik zinciri şebeke tasarımı, üretim planlaması, talep planlaması gibi birçok modülden meydana gelmiştir. Her bir modülün SCP içinde kendi bir yeri vardır ve planlama verimliliğini arttırmak için hepsi bütünleşmiştir.

APS depolama ve dağıtım alanını da kapsayınca yeni modüller ortaya çıkmıştır. SCP’nin operasyonel verimlilikte çeşitli şekilde önemli etkisi vardır. Önde gelen SCP tedarikçilerinden Manugistics aşağıdaki üç örneği sunmaktadır:

• Kimya devi Rohm & Haas, zamanında teslimatları %85’ten &96’ya yükseltmiştir.
• Yoğurt üreticisi Dannon envanter çevrimlerini %30 arttırmış ve envanter seviyelerini %20 azaltmıştır.
• Glaxo Wellcome müşteri servis seviyelerini %97’den %99,5’e yükseltmiştir.

OMS planlama ve uygulama yazılımının arasındadır. Bir sipariş yönetimi sistemi siparişleri alır ve planlama kısmını tamamlamak için kurumsal tabandaki envanterin mevcut olup olmadığını belirler. Söz konusu yazılım ardından, MES, WMS ve TMS’ye iletmek üzere siparişlerin önceliğinin belirtilmesi ve optimize edilmesi gibi uygulamaya giren görevleri bazı görevleri yerine getirir. Müşteri servisleri bölümüne bağlantılar da bulunur, çünkü OMS parçaların mevcut olmasına göre beklenen gönderme ve teslimat tarihlerini geliştirebilir.

OMS planlama ve uygulama yazılımlarının bütünleşmesine olan ihtiyaca iyi bir örnektir. Veritabanındaki üst seviyedeki bilgilere ulaşamadıkça karar veremez. Aşağı seviyedeki uygulama yazılımıyla bağlantılı olmama durumunda, verdiği kararlar işleyebilecekleri yere iletilemez.

Uygulama kısmında MES, WMS ve TMS bulunur. Üçü de kendi açılarından siparişlerin yerine getirilmesi üzerine odaklanmıştır. Örneğin MES parçaların üretilmesini sağlar. WMS bu parçaların depoda bulundurulmasını yönetir. TMS ise siparişleri en uygun taşıyıcılara iletir.

Üretim uygulama sistemleri imalathane tabanını kontrol eder. MES siparişlerin yerine getirilmesi için, müşteri tarafından ihtiyaç duyulduğu zaman tamamlanmış ürünün zamanında meydana getirilmesi için gerekli tüm kaynakları (teçhizat, envanter ve işçileri) yönetir. Bu kaynakların gerektiği şekilde tahsisini, korunmasını, çizelgelenmesini ve dağıtımını gerçekleştirir.

Bunların yerine getirilmesi, gerçek zamanlı verilerin kullanıldığı dinamik kontrolü gerektirir. Bu ise, MES’in değişen durumlarla ilgilenmesine olanak verir. Örneğin söz konusu yazılım, makinelerin çalışmadığı zamanların eksikliğini çalışma guruplarının rotasyonu ve öncelikleri yeniden ayarlayarak giderir.

MES kullanıcılarının kazandığı faydalar arasında:

• Temin sürelerinin %20’den fazla azaltılması
• Üretim çevrim zamanının %30 kadar kısılması
• Yarı mamul seviyelerinin %30’dan fazla azaltılması bulunmaktadır.

WMS mamuller üretildikten sonra devreye girmektedir. WMS, MES’e benzer bir biçimde siparişlerin yerine getirilmesi için gerekli kaynakların gerçek zamanlı kontrolünü sağlar. Teslimattan göndermeye kadar olan envanter, insan ve ekipmanı yönetir. Envanterler WMS’nin seçtiği bir noktaya bırakılır. Siparişler, WMS’nin belirlediği en verimli yolla belirgin bir sıra ile seçilir.

WMS’nin kazandırdığı faydalar arasında daha kısa sipariş iyileştirme zamanları, daha yüksek seviyede envanter istikrarı, daha fazla siparişin yerine getirilmesi bulunur. Bir işletmenin tedarik zincirinin son safhası TMS’nin yönetimi altındadır. TMS’nin operasyonel verimlilik dışındaki gerçek potansiyeli, maliyet kazanımlarıdır. Bir işletmenin lojistik maliyetlerinin %70’inin nakliyeyle ilgili olduğu tahmin edilmektedir. Bir TMS ile nakliyat verimsizlikleri, gereksiz maliyetler ve fazla olan işçiler minimize edilmektedir. Bu, söz konusu yazılımın nakliyatı ve nakliyeci seçimini otomatikleştirmesi sayesinde gerçekleşmektedir (Forger, 1999).

Tam Zamanında Stoksuz Üretim - Yalın Üretim

Yalın üretim, başta insan olmak üzere tüm kaynakları en verimli şe­kilde kullanıp, gereksiz tüm operasyonların, yani gereksiz ye­re maliyetleri yükselten ama katma-değer etkisi olmayan tüm faktörlerin adım adım elenmesine dayanır.

Kalitede “hata payı” anlayışı yoktur; sıfır hata üretimi hedeflenir ve başarılır. Kalite yükseltici, maliyetleri düşürücü, israfları ortadan kaldırıcı çabaların sürekliliğini esas alır.( “sürekli gelişme” anlayışı )

Bu özellikleri doğrultusunda yalın üretim, tüm çalışanların ve yan sanayilerin bir “takım çalışma­sı” anlayışı içinde, bu çabalara entegre edilmelerini hedefler ve uygular. Üretim, müşteri talebine bire bir uyacak şekilde ayarlanır.

Yalın üre­timde tüm bu hedefleri kucaklayan, gerçekleşmelerini sağla­yan, sistemin sürekli bir iyileştirme (kaizen) anlayışı etrafın­da gelişip, ilerlemesini teşvik eden, ve nihayet yalın üretimi alternatiflerinden ayıran kilit özellik ise, bu sistemin “stoksuz üretim” ilkesi üzerine kurulmuş ol­masıdır. Stok, üretimdeki tüm kötülüklerin kaynağıdır.(Shigeo Shingo)

Her şeyi gerektiği anda, gerektiği ka­dar, kısaca “tam-zamanında” üretmek olan stoksuz üretim uy­gulaması, yalın üretimde hem ana sanayi hem de yan sanayi üretimlerini kapsar. Buna göre hem ana sanayi hem yan sana­yi üretimlerinde üretimin tüm aşamalarında tümüyle stoksuz, ya da minimal stokla çalışılmalıdır.

Yalın üretimde, yan sanayi en­tegrasyonunda kullanılan bir yöntem olan “tam-zamanında sevkıyat” ise yalın üretimin mantıksal bir sonucu olmakla birlikte, yan sanayinin üre­timde tam zamanındalık ya da stoksuzluk ilkesine göre çalışması anlamına gelmemektedir. Tam zamanında üretim denince, bir ana sanayi fir­masının yan sanayilerinden gelen parça stoklarını minimize etmek için, yan sanayi sevkıyatlarında günlük, hatta saatlik sevkıyat düzenine geçmesi anlaşılmaktadır.

Tam zamanında sevkıyattan gerçek bir ya­rar sağlanabilmesi için her şeyden önce ana sanayide olduğu gibi yan sanayilerde de tam zamanında stoksuz üretime geçmesi önemlidir.Bu aslında çok açıktır ve sadece basit bir matematik hesabına dayanmaktadır. Günümüzde bir­çok şirket söz konusu olduğunda, birim maliyetler içinde yan sanayiden alınan parçaların payı genellikle çoğunluğu oluştu­rur. Yan sanayi­lerden alınan parçaların maliyetler içindeki payı bazen %90’lara kadar çıkmaktadır. Bu durumda, bir ana sanayi fir­ması amacı maliyetleri düşürmek, kaliteyi artırmak, üretim zamanlarını kısaltmak ve sonuç olarak karlılık ve rekabet gü­cünü artırmak olan tam zamanında üretim tekniklerini, sadece kendi bün­yesinde uygulamakla yetinip yan sanayilerini es geçerse, o firma kendisini dünya­nın “en iyi uygulayıcısı” konumuna getirse dahi, elde edece­ği kazanç beklediğinin çok da altında olacaktır. Dolayısıyla, ana sanayi firmalarının asal görevi, tam zamanında üretim teknikle­rini her şeyden önce yan sanayilerinde başlatmak, gerekirse yan sanayi­lerine bu doğrultuda kapsamlı eğitim olanakları sunmak ve nihayet uygulamaya geçişte de yan sanayilere danışmanlık hizmeti götürmektir. Ja­pon ana sanayi firmalarının uzun zaman önce ulaştıkları ye­nilmez konumları, ancak yan sanayilerine böylesi bir ciddiyet ve sorumlulukla yaklaşmaları sayesinde mümkün olmuştur.

Yalın Üretimde İsraf

İsrafın ilk endüstriyel tanımını Henry Ford, 1921 yılında yazdığı “Today and Tomorrow” kitabında şu şekilde yapmıştır:
İsraf,bir hammadde veya ürünün ihtiyaçtan fazla olan kısmıdır

Bir başka tanıma göre israf, ürün veya hizmetlere değer katmayan, firmanın ana hedefinde ilerlemesine destek olmayan, ancak gerçekleştirdiğimiz aktivitelerin tümüdür.

Üretimde yedi temel israf söz konusudur.Bunlar:

1-Bekleme: Değer katan herhangi bir işin yapılmadığı boş zamandır. Söz konusu israf, makinenin beklemesi veya insanın beklemesi olarak da açıklanabilir ve uygulamada, aşağıdaki sebeplerden dolayı karşımıza çıkabilir:

- Bir çalışanın bir makineyi beklemesi,
- Bir makinenin, onu çalıştıracak olan çalışanı beklemesi,
- Arıza ve duruşlara etkin müdahale olmaması,
- Uzun ayar süreleri,
- Tutarsız çalışma yöntemleri,
- Gereken araç ve malzemenin olmaması.

2-Taşıma: Malzemenin, ürün ve/veya hizmetlere değer katmayan hareketleri. Aşağıdaki şekillerde karşımıza çıkar:

- Bir malzemenin birden fazla yerde olması,
- Kullanılmayan malzemenin geri dönüşü,
- Gereğinden fazla forklift, konteynır kullanımı,
- Büyük partiler halinde üretim,
- Bozuk malzemenin depolanması.

3-İşlem: Değer katmayan işlemler için çaba harcamak. Söz konusu işlemler, müşteriyi etkilemeyen iyileştirmeler içerir.Bu israfın ortaya çıkış şekli ve sebepleri şunlardır:

- Müşterinin beklentilerini anlayamamak,
- Gereksiz onay mekanizmaları,
- Gereksiz formların doldurulması,
- Gereğinden fazla bilgi ve dokümantasyon,
- Darboğazları yönetememek,
- Üretim bittikten sonra yapılan kalite kontrol.

4-Envanter:Üretim veya satış için gerekenden fazla malzeme, yarı mamul ve ürünün stoklanmasıdır. Bu israf türü, şu sonuçları doğurur:

- Düşük devir hızı,
- Operasyonlar arası malzeme yığınları,
- Fazla miktarda yeniden işlem ve tamirat,
- Yeni ürünlerin piyasaya gecikerek çıkması,
- Büyük depo alanları,
- Satılamayacak olanı üretmek ve onun takibi.

5-Hareket: Çalışanların, ürüne ve/veya hizmete değer katmayan herhangi bir amaç için hareket etmesi ile oluşan israf türüdür. Aşağıdaki durumlarda karşımıza çıkar:

- Malzeme ve ekipman aramak,
- Erişim güçlüğü,
- Malzemelerin üretim alanından uzakta olması,
- Bölümler arasında gezinmeye sebep olan prosedürler,
- Fazla harekete sebep olan yerleşim düzeni,
- Fiziksel zorlanmaya sebep olan iş ortamı ve ekipmanlar.

6-Hurda: Bir ürün ve/veya hizmeti müşteri istekleri doğrultusunda onarmak, düzeltmek veya yeniden yapmak,tekrarlamaktır. Bu israf türü, aşağıdaki sonuçları doğurur:

- Ek alan, araç ve ekipman tahsisi,
- Ek iş gücü kullanımı,
- Ek envanter
- Sevkıyatın gecikmesi, teslim tarihinin aşılması

- Daha düşük karlılık, daha fazla kayıp

7-Fazla Üretim: İhtiyaçtan fazla üretmektir.Sebepleri şunlardır:

- Önceden üretmek,
- Gereğinden hızlı üretmek,
- Mevcut olanı üretmek,
- Meşgul görünme isteği.

Fazla üretimin sonuçları ise şöyledir:

- Paraya dönüşmeyecek envanterin birikmesi,
- Gereğinden fazla makine ve tezgah yatırımı,
- Dengesiz malzeme akışı,
- Büyük parti büyüklükleri,
- Ekstra saklama alanı, insan gücü gerekir.

ERP Sistemlerinde Üretim Planlama

Kısa vadeli planlama “ pratik” planlama; uzun vadeli planlama “ stratejik “ planlama kavramları içinde yer almaktadır.

Standart üretim yapan işletmelerde planlama, siparişe göre üretim yapan işletmelere göre daha kolaydır. Yıllık talep tahminleri ve bunların aylara göre dağılımı mevcut makina kapasitelerine göre programlama ve sonra makinaların boş zamanlarının saptanması ve bu zamanlarında üretime yönlendirilmesi ile işlem büyük ölçüde tamamlanır . Ancak bu planlamada serbest zamanların karlı üretimlere yönlendirilmesi ve maliyetlerin de göz önünde tutulmasını gerektirir.

Siparişe dayalı üretim yapan işletmelerde planlama daha zorlaşır ve önem kazanır. Zira ürün özel olduğundan fazla üretilmeyecek, belli zamanda tamamlanacak ve sevk edilecektir. Makinenin bu siparişin arkasından boşta kalmaması için yeni siparişin hazırlıkları tamam olmalıdır. Siparişe bağlı çalışan işletmelerde aylık planlamanın zorluğu, Yönetimi, üretim planlamasını haftalık yapmaya zorlar. Zira üretim planlamacı bir hafta sonrasını görmekte güçlük çeker veya aşırı plan değişikliği, planın başarısını azaltır.

1-Üretim Hızını Sabit Tutmak :
Bir işletmenin Direkt işçilik giderleri dışındaki işçilikler; Endirekt işçilikler ve Genel işletme giderleri genelde üretimin artması yada azalmasında pek fazla değişken değildirler. Şöyle ki bir işletmede çalışan makine sayısını azaltmak yada çoğaltmak endirekt çalışanların sayısını pek fazla etkilemez. Yönetim pozisyonundaki ustalar,mekanik ve elektrik bakımcılar vinç ya da forklift operatörleri, muhasebe, personel elemanları aşçı, bekçi gibi çalışanların giderleri aynen devam eder. Bu durumda üretimin maliyeti bu çalışanların da giderlerine göre hesaplandığından, üretimin hızının sabit tutulması yani düşürülmemesi temel hedef olmalıdır.Çünkü üretim düşerse, maliyetler yükselecek, kar azalacak; belki de zarar söz konusu olacaktır. Bu tip planlamalarda ihmal edilen ama önemli bir sorun haline gelebilen “stok maliyetleri”dir. Üretimini satabilen işletmelerde bu sorun olmaz. Ürettiğini sat!. Ne kadar fazla üretebilirsen o kadar maliyet azalacak, kar artacaktır. Bu model. Stok sorunu olmayan işletmeler için geçerlidir. Ürettiklerini zaman zaman stoka koyan işletmelerde yer ve finans gündeme gelince bu plan geçerliliğini yitirir. Dağ gibi stoklara dağ gibi de para gerekir.

2-Talebin mevsimlik dalgalanmalarını üretim hızını değiştirerek karşılamak, stokları minimum düzeyde tutmak.
Talep mevsimlere göre değişken ise, örneğin kola, dondurma gibi mevsime göre değişen taleplerde stok yapılması hem ekonomik olarak hem de son kullanım ömrü, olarak zorlaşır. Bu durumda stoka üretim yerine üretimin azaltılması zorunlu bir yol olur. Doğaldır ki yaz aylarında daha yüksek kapasite kış aylarında kısmi kapasite kullanımı ve üretimin buna göre yapılması gerekir.

3-Bu iki alternatifin kombinasyonu:
Bir yandan bazı üretim tiplerinde üretim hızını sabit tutarken diğer yandan mevsimlik dalgalanmaya göre bazı tiplerin üretimini azaltmak yada ara vermek bu alternatif için geçerli olabilir. Örneğin dondurma yapan bir işletme kendisini süt ürünlerinin başka bir tipini de üretebilirse, yoğurt, yağ vb. üretim hattında talebi sürekli olan tiplerde üretim hızı sabit, değişken olan tiplerde değişken üretim ile bu kombinasyonu sağlayabilecektir.

4-Esnek Üretim Planlaması:
Eğer tüm planlar, varsayımlar ve çevre koşulları beklendiği gibi sonuçlansaydı, değil “ Esnek Üretim Planlaması”na Üretim planına dahi ihtiyaç olmazdı. Çünkü, “Üretim Planı” Satış Bütçesi”nin bir türevi olurdu. Oysa iş dünyası ve koşulları sürprizlerle doludur. Hele oynak piyasalar ve kriz ortamları satış, üretim ve alım bütçelerini kökünden değiştirmekte, yeni yeni kurallar ortaya çıkarmaktadır. Amaç, “Vakit, Nakit ve Kalite’nin verimli yönetimi” olduğuna göre Planlama kriterlerinin bu doğrultuda incelenmesi gerekir.

İstenildiği zaman değiştirilebilen üretim planına esnek üretim planı adı verilmektedir.

Bu sayede
• Yüksek ham madde stoklarına,
• Çok düşük ürün stoklarına,
• Uygun olmayabilen bir kapasite dağılımına
• Çok yüksek müşteri memnuniyetine ulaşılmış olunur.

Kısaca dört ana grupta sıralanan bu parametrelerde, değer ve koruma riski yüksek olan ürün stoklarının en az seviyeye inebilmesi şüphesiz büyük avantajdır.

Hammadde stoklarının en düşük seviyede tutulabilmesi ise,
• Çok kısa “tedarik süreleri” ne
• Ürün, ürün türevleri ve hammadde ilişkisinde doğru planlamaya bağlıdır.

KAPASİTE
Kapasiteyi belirleyen ölçüler çok geneldir.Üretim yapan bir işletmenin kapasitesini tanımlamak oldukça güçtür. Makinaların tek tek kapasitelerini toplamakla, işletmenin tüm kapasitesini bulmak olası değildir. İşletmenin tüm birimleri arasındaki veya iş istasyonları arasındaki ilişkiler karmaşıklaştıkça kapasiteyi tanımlamak güçleşir. İş istasyonları arasındaki üretim hızların farklılıkları, tamir bakım faaliyetleri, program hataları yüzünden boş beklemeler, defolu ve ıskarta miktarları, işçi ve daha pek çok faktör fiziksel kapasite üzerinde sapmalara yol açar. Üretim plan ve programları bu sapmalar göz önüne alınarak yapılmalıdır.

Kapasite genellikle; bir üretim oranı veya belirli bir zaman içindeki üretim miktarı olarak tanımlanır.

KAPASİTE İLE ÜRETİM HIZI İLİŞKİLERİ
Üretim hızının düzgün tutulması amacı ile başvurulacak çareler:

a) Stok yapmak
b) Düşük talep dönemlerinde satışları artıracak önlemler.
c) Yüksek talep düzeylerini düşürücü önlemler.
d) Çalışma saatlerinin artırılması veya azaltılması,
e) Yeni insan gücü alma yada işten çıkarma ile insangücü ayarlama.

Bu çarelerin hiçbirinin sorunu ekonomik olarak tek başına çözümlesi beklenmemelidir. Fakat bunların birkaçının kombinasyonu ile izlenecek politika ile istenilen sonuç gerçekleştirilebilir.

Kapasite planlamasında belirsizlikler
Talep, arıza, işçi verimliliği, ıskarta gibi pek çok faktör kapasite planlamasına belirsizlik getirir. Belirsizliği olasılık hesapları ile incelemek ve söz konusu problemleri belli varsayımlar altında çözümlemek mümkündür.

İnsan gücü kapasitesi : Üretim plan ve programlarının hazırlanmasında makine ve insan gücü kapasiteleri ayrı ayrı hesaplanır. Makine gücünün ağırlık kazandığı bir işletmede makine kapasitesi öne geçer. Otomatik ve yatırım değeri yüksek makinaların kullanımında insan gücü ikinci planda kalır. Öncelik makinelerin maksimum düzeyde kullanımıdır. Emeğin yoğun ve pahalı olduğu hallerde durum tersine döner.

Planlama açısından makine ve insan gücü kapasiteleri arasında pek fark yoktur. Kapasite ayarlamalarında insan gücünde belirsizlik daha fazladır. Örneğin bir işçinin maksimum kapasitesi kişisel niteliklere bağlıdır. Psikolojik ve yasal kısıtlayıcı faktörler de etkendir.

ERP Projeleri Neden Başarısız Olur...

İşletmelerin analizini yapan ERP çözüm uygulayıcıları analiz süresince elde ettiği verileri işletme sahibine ve personeline çok iyi anlattığında ve şirket içinde ERP süreci kabul gördüğünde uygulamalar başarılı bir şekilde sonuçlanır. Fakat erp uygulama süreçlerinde karşımıza çıkan özellikle çalışan bazlı ayak diremeler ve eski sistemden mutlu olup yeniye geçmek istemeyen yönetici kadroları yüzünden sistem sekteye uğratılır. Oysa her şey ortada ve nettir. Analiz süresince her iki taraf ne istediğini ortaya koyduğunda teklif edilen tutar ve ön görülen süredeki danışmanlıkta bir ücret talep edilmemekte. Tam tersine uygulamayı yapan erp çözüm ortağı daha fazla çaba harcamakta ki o müşteriden başka bir müşteriye geçiş yapabilsin.


ERP arayışına giren firmaların büyük bir çoğunluğu sistemi kurmadan önce taleplerini karşılayacak çözümlere odaklanmak yerine fiyat olarak daha düşük ve tecrübe olarak daha zayıf işletmeleri tercih etmekteler. Bu konuda dünya genelinde bakarsanız erp uygulayan işletmelerde önce patron ve üst düzey yöneticiler sistemin arkasındadır. Çok basit bir örnek ile şunu söyleyebilirim, bir işletmede erp uygulaması esnasında bir departman müdürü günün sonunda etkisinin azalacağını hissettiği andan itibaren sistemin gereksizliğinden, işe yaramadığından ve içinden çıkılması zor olduğundan bu yüzdende işlerin yavaşlayacağından hatta yavaşladığından dertlenip içten içe muhalif bir kanat yaratır ve sonunda başarıyı yakalamak üzere olan içerdeki bu muhalif yan olur ve öngörülen sürede bitmemesi sağlanır işin.

Ticari işletmeler ERP tercihlerini yaparken ilk karşılarına çıkan tutar nedeniyle modülleri eksik alarak yola devam etmeyi ve süreç içinde diğer modülleri eklemeyi seçiyorlar ya da sonradan ortaya çıkan ekstra geliştirme taleplerinde bulunuyorlar. İlk etapta tüm departmanlar ve yöneticileri ile yapılan görüşmelerde ortada olmayan ve dile gelmeyen bir geliştirmeyi aradan bir iki ay geçtikten sonra öne çıkartıyorlar. Bazen öyle bir hale geliyor ki projeyi sıfırdan yapmanızı bile talep edebiliyorlar. Burada işletmenin analizi deği l sistemi bu hale getiren tamamen işletmenin kendi iş yapış yöntemine duyduğu acemilikten kaynaklanıyor.

Bugün erp projelerinin büyük bir çoğunluğunda Endüstri Mühendisi arkadaşlarımız çalışıyor ve hepsinin ortak sıkıntısı şu, iletişime kapatıp tamamen muhalif olmaya çalışan personeller. Bir iş modeli üretip sisteme entegre ettiğinizde bunu istemeyen yöneticiler ve yapılan ERP yatırımının performanslı çalışmasını sağlayacak donanım yatırımını yapmayan işletme sahipler.

Günün sonunda şuna geliyorsunuz, Türkiye’de KOBİ ve kobi üstü bir çok firma halen karakalem muhasebe ve işletme yönetiyor. Bugüne kadar binlerce firma ile görüşmelerde bulunduk ERP konusunda neredeyse hiç birinde ARGE muhasebesi kavramı yok ve kendilerince arge departmanları var. Aynı anda 3-4 program kullanıp buradan sonuca ulaşmaya çalışıyorlar. Muhasebe yazılımı ayrı, üretimi ayrı, raporlaması ayrı hatta depo yönetimi ayrı yazılım kullanan yüzlerce firmamız var ziyaret edip görüştüğümüz. Bütçelemeyi gerçek değerleri yansıttığından şüphe duydukları raporlar ile ofis programlarında yapan işletmelerimiz var.

ERP, evet kesinlikle çok gerekli fakat tercihlerimizde ve uygulamalarımızda kesinlike BAĞIMSIZ BİR YÖNETİM DANIŞMANI ile yol almak en güzeli diye düşünüyorum. Böylece arada bir köprü görevi görerek sistemi en üst seviyede verimli hale getirir. Bununda yolu ERP isteyen kurumların önceliğini bütçeden değil gerçek çözümü alacağı yazılımdan yana kullanmaları ile mümkün olur. Diğer türlü 15-20bin tl ucuz diye aldığı yazılımdaki verim, performans, iş ve zaman kaybının personel sayısı ile çarptığınızda ilk anda kazanç diye görünen o tutarın iki üç katı zarar ettiğini görebiliriz.

Microsoft Dynamics ERP'yi keşfedin

İş performansı sağlayın, finans verimliliğini ölçün ve anında üstün nitelikli ve karlı sonuçlar sağlamak için daha iyi iş kararları verin.

Günümüzdeki başarılı kuruluşların, temel iş süreçlerini kullanmak, akıllı ve hızlı kararlar vermek ve varlıklarından ve kaynaklarından en iyi şekilde faydalanmak için doğru kurumsal kaynak planlama (ERP) yazılımına ihtiyacı vardır. Microsoft Dynamics ERP, yeni bir girişim başlatan birkaç çalışanlı kuruluşlardan dünyanın dört bir yanında faaliyet gösteren kuruluşlara kadar, tüm bilgileri içeren tek bir sunucuya sahip şirketlerden ev ofisi kurumsal ERP standardıyla birbirine bağlı işlemlere kadar bu özelikleri sağlar.

Misyonumuz basit: kuruluşunuzun gereksinimlerine uyan en iyi ERP çözümünü sunmak ve üstün sonuçlar sağlamanıza yardımcı olmak. Bunu, aşağıdaki yöntemlerle gerçekleştiriyoruz:

• Çalışanlarınız için tanıdık bir çözümle. AMR Research'ün bir araştırması1, bir kuruluşta ERP yazılımına erişebilecek çalışanların yüzde 46'sının buna erişmediğini göstermektedir. Neden? Kullanımı zor. Tanıdık Microsoft ortamında ERP çözümleri sağlayarak sistem üzerine eğitim için daha az zaman harcarsınız, BT personelinin yönetim ve bakım işlemlerini azaltırsınız ve daha iyi iş kararları vermek için çalışanların bilgilere erişimini hızlandırırsınız.
• Mevcut BT sistemlerinize uyarak. Microsoft Windows ve Windows Server, SQL Server, Microsoft Office ve hatta Microsoft SharePoint gibi ürünlere zaten büyük yatırımlar yaptınız. Öyleyse neden bu teknolojilerle entegre olan bir ERP çözümü kullanmıyorsunuz? Daha küçük, daha standart bir BT alanı elde edersiniz, bakım ve yönetim maliyetlerini azaltırsınız ve kullanıcılarınız kullanmayı zaten bildikleri bir ürün alırlar.
• Bugün ve yarın için kuruluşunuzun gereksinimlerini karşılayarak. Ekonomi gelişirken büyüme planlarınız ister kısa vadeli ister uzun vadeli olsun sektörünüz, şirket boyutunuz ve bütçenize uygun ve yeni teknolojilere alışmanın getirdiği karmaşıklıkları minimuma indiren bir ERP çözümümüz var. Diğer hiçbir ERP satıcısı, tüm boyutta ve türde şirketler için Microsoft Dynamics ERP'nin bugün sahip olduğu işlev çeşitliliği ve ayrıntısına sahip değildir.
• Microsoft markasıyla desteklenen çözümlerle. Microsoft araştırma ve geliştirme kuruluşunun gücü ve uygulamanıza adanmış binlerce geliştirici, iş ortağı ve destek personeliyle Microsoft teknolojisine yatırım yapma konusunda güvenebilirsiniz.

Neden Microsoft Dynamics ERP'yi seçmelisiniz?

Dünyanın dört bir yanındaki her boyutta on binlerce müşteri, temel işlemlerini gerçekleştirmek için Microsoft Dynamics ERP çözümlerini kullanıyor. Microsoft Dynamics ERP ile, kuruluş bütününde bu kritik görevleri gerçekleştirebilirsiniz:

• Müşteri memnuniyetinizi geliştirmek, üretimi kolaylaştırmak ve iş yapma maliyetini düşürmek için verimli, hızlı bir akışta tüm tedarik zincirinizi bağlayın.
• İş planlaması gerçekleştirmek ve yasal uyumluluğu sağlamak için ihtiyaç duyanların tam, geçerli finans bilgileri ve raporlara ulaşmasını sağlayın.
• Çalışanlarınızın daha kritik görevlere odaklanabilmesi için rutin ve tekrarlı işlevleri basitleştirin ve otomatikleştirin. İş gücünüzün potansiyelini gerçekleştirin ve sadakatini artırın ve ayrıca maaş, sosyal yardımlar, işe alım ve performans yönetimi idaresinin maliyet ve karmaşıklığını minimuma indirin.
• Bütçe, zaman dahilinde ve mükemmel kaynak verimliliğiyle proje amaçlarını gerçekleştirin ve üstün sonuçlar elde edin.
• Temel performans faktörlerini ayrıntılı inceleyin ve en karlı müşterilerinizi, en verimli satıcılarınızı ve kuruluşunuzdaki acil eylem gerektiren potansiyel sorunları tespit edin.
• Dikey sektörünüzün iş süreçleri için özelleştirilmiş işlevlerle sektörünüzün özel gereksinimlerini karşılayın.

Kobilerin Geçirdiği Dönüşüm ve ERPye Geçiş Süreci

Türkiye’nin dinamik ekonomisi içerisinde faaliyet gösteren KOBİ’ler, yakaldıkları önemli iş fırsatları ile ciddi bir büyüme yaşamaktadır. Özellikle ISO kalite güvence yönetimini uygulamaya başlayan kobiler, büyük sanayi kurumlarına tedarikçi olma ya da ihracata başlama fırsatlarını yakalamaktadır. Bu fırsatlar, özellikle üretimde ve istihdamda büyümeyi getirmektedir. Bu süreçten geçen kobilerdeki büyüme hızı şaşırtıcıdır. Örneğin 50 kişinin çalıştığı bir soba imalatçısı 4 yıl gibi kısa bir sürede kendini 450 kişinin çalıştığı bir kurum olarak bulabilmektedir.

Bu süreç doğal olarak beraberinde başka değişiklikler de getirmektedir. İşletme sahiplerinin, ustalık niteliklerinin yanına yöneticilik niteliklerini eklemeleri gerekmektedir. İş ilişkilerinde kişisel ilişkilerin yerini profesyonel ilişkiler almaktadır. Muhasebe önceleri tamamen vergi yükümlülüğünü yerine getirebilmek amacı ile ve sıklıkla şirket dışında tutulurken artık finans yönetimi ön plana çıkmakta ve şirket içerisinde bir muhasebe servisi kurulmaktadır.

Kullanılan iletişim yöntemleri de bu değişimden pay almaktdır. Önceleri bütün çalışanların aynı mekanda olduğu ve her an yüzyüze görüştüğü bir çalışma ortamından kişilerin birbirini görmeye fırsatlarının olmadığı, yüzyüze görüşmenin yerini telefon ve e-postanın aldığı bir çalışma ortamına geçilmektedir.

Bu gelişmeler, beraberinde bazı ihtiyaçları da getirmektedir. Çalışanların kurumun amaçları ve politikaları doğrultusunda çalışmak üzere yönlendirilmesi ve denetlenmesi gerekmektedir. Farklı müşteri talepleri ile karşılaşan personelin, kurumsal bir tutum ve tavır sergilemesi de gelişmekte olan KOBİ’nin pazardaki algılanmasına olumlu etkisi olacaktır.

KOBİ’ler bu değişime ve ortaya çıkan yeni ihtiyaçlara uyum göstermek için öncelikle IT yatırımına yönelmektedirler. Ancak bu yatırımların ne ölçüde planlı yapıldığının ve yatırımın geri dönüşünün ne kadar kısa zamanda gerçekliştiğinin de irdelenmesi gereklidir. Kullanılan yazılımların kısa vadeli ihtiyaçlara göre seçilmesi belirli sorunları da beraberinde getirmektedir. Bunlar şöyle sıralanabilir:

• Kişiler, kendi kullanacakları bilgileri kendileri yaratmaktadır. Bu durumda aynı bilginin farklı kişilerce farklı yazılımlara tekrar tekrar girilmesi gerekir ki bu önemli bir zaman kaybını da beraberinde getirir.
• Çalışanların  kendi girdikleri bilgilerin bakım ve korunması da yine aynı kişilere kalmaktadır. Verilerin korunması konusu bu kişiler birinci derecede sorumluluğu olmadığından, konuya gereken önem verilmeyebilmektedir ki, bu da bilgi kaybı riskini önemli ölçüde arttırmaktadır.
• Bilgiler birbirleri ile entegre olmadığından, mevcut bilgi üzerinden analiz yapmak çok zor olmakta ve uzun zaman almaktadır. Sonuçta kritik konularda karar verme süreçleri uzamakta, şirket stratejik kararlarını gereken çeviklikle alamadığından bazen müşterisini kaybetmekte bazen de zarar edeceği sözleşmeler yapmak zorunda kalmaktadır.
• Bilginin kişinin sorumluluğunda olması, gizli bilginin şirket dışına çıkarılabilmesi riskini de arttırmaktadır. Böylece şirketten ayrılan bir personel, bilgileri de beraberinde götürebilmekte ve şirket ciddi kayıplarla karşı karşıya kalabilmektedir.

Bu tür sorunların önüne geçmek için, gelişmekte olan KOBİ’nin, verilerini entegre bir veritabanına aktarması ve bu veritabanının bakımını ve personelin veriye erişimini denetim altına alması gerekir. Bu amaçla atılacak adımların herhalde en isabetlisi, altyapısında güvenilir bir veritabanı sunucusu bulunan bir ERP (kurumsal kaynak planlama) sistemine geçiş yapmaktır.

Bilgi tabanının yukarıdaki gibi bir dönüşümden geçirilmesi sonucunda kolaylıkla profesyonel destek alınması ve yukarıda sayılan sorunların giderilmesi mümkün olacaktır. Bilgilerin entegre bir yapıda ve güvenli bir ortamda tutulması KOBİ’nin üst düzey yöneticilerinin kritik kararlarını kısa sürede ve güvenilir verilere dayalı olarak almasını mümkün kılacaktır. Bu da KOBİ’nin pazardaki rekabet şansını ve karlılığını arttıracaktır.

Hangi ERP Sistemini Seçelim?

Kobilerin hızlı büyümeleri, iş yapış biçimlerinde önemli değişikliklerin oluşmasına yol açmaktadır. Bu değişiklikler beraberinde yeni altyapı ihtiyaçlarını da doğurmaktadır.Bunlar arasında özellikle yeni yazılımlara duyulan ihtiyacı da sayabiliriz ve tabii, ERP yazılımları burada önemli bir pay sahibidir.

Ancak ERP almaya karar veren bir işletmenin karşısına çok sayıda seçenek, bu seçenekleri sunan çok sayıda ERP üreticisi ve bunların yine çok sayıda iş ortakları çıkıyor. Bu noktada “Hangi ERP yazılımını alayım?”, “Aldığım ERP yazılımını bana uygulayacak iş ortağı olarak kimi seçeyim?” sorularına verilecek cevaplar, şirketin gelecek yıllardaki performansını etkileyeceğinden, zannedildiğinden çok daha fazla önem taşır.

Bu aşamada öncelikle ERP almayı düşünen şirketin kendine sorması gereken berlili sorular var: Neden bir ERP sistemi almaya karar verdik? ERP sisteminden ne bekliyoruz? Bu sorulara verilecek cevaplar netleşmeden ERP alım sürecine devam etmek, hayal kırıklığı ile sonuçlanabilir.

Genellikle bir işletmenin ERP alırken hedefleri şunlardır:

• Finansal yönetimin güçlendirilmesi ve bu şekilde
• Stratejik kararların doğru bilgiye dayanarak hızla alınması
• En kazançlı faaliyet alanlarının belirlenerek bunların üzerine gidilmesi
• Şirket giderlerinin denetim altına alınması
• Stok devir hızının yakından izlenmesi ve buna bağlı olarak stok seviyesinin mümkün olan en düşük düzeye indirilmesi (sonuçta belki şirketin, bazı depoların kira yükünden kurtulması)
• Müşterilere hızlı ve hatasız geri dönüş yaparak müşteri memnuniyetinin ve sadakatinin sağlanması
• Internet teknolojilerinin de yardımı ile müşterilerin daha kolay ve daha fazla sipariş vermesinin sağlanması
• Üretim süreçlerinin ve maliyetlerinin kontrol altına alınması

Bu liste uzayıp gidebilir. Ancak sonuçta şu amaçla baş başa kalırız: Karlılığı ve rekabet gücünü arttırmak.

Seçilecek ERP sisteminin işte bizi bu amaçlara eriştirmesi gerekir. Bu nedenle öncelikle, ERP almayı düşünen şirketin, faaliyet gösterdiği iş kolunda uzmanlaşmış bir ERP sistemi araması akla yakındır. Böylece şirketin iş yapış biçimlerinden doğru olanların aynen korunması, hatalı olanların da ERP sisteminin gönyesinde düzeltilmesi mümkün olabilir. Ayrıca hizmet veren danışmanlar, işinizi nasıl daha iyi yapabileceğiniz konusunda da size yeni ufuklar açabilirler.

ERP sisteminin kendisi bir iş kolunda uzmanlaşmış olmasa da, sistemi bir tür platform olarak kullanıp geliştirilen ek modüller bulunabillir. Bu tür ürünleri almak da yukarıda sözü edilen avantajları sağlayacaktır.

ERP sisteminin geçmişini, yani önceki versiyonlarında hangi özelliklerin bulunduğunu bilmek de seçimde size bazı ipuçları verebilir. ERP sistemi nasıl bir gelenekten geliyor? Bir finans yönetim yazılımı olarak başlayıp daha sonra üretim, CRP ve benzeri fonksiyonları mı bünyesine katmış, yoksa bir üretim yazılımı olarak dünyaya gelip sonra mı diğer fonksiyonları geliştirilmiş. ERP’nin sahip olduğu geçmiş, aynı zamanda hangi alanda daha deneyimli ve güçlü olduğunu da gösterir. Sizin önceliklerinizle örtüşen bir geçmişe sahip bir ERP sisteminden memnun kalmanız daha büyük bir olasılıktır.

ERP sisteminin sahip olduğu özellikler ve kurulum – kullanm kolaylığı da karar vermede önemli bir etkendir. Bir sistemin çok geniş fonksiyonlara sahip olması, kurulumunun da daha uzun sürebileceği olasılığını arttırır ki bu da daha yüksek hizmet maliyeti demektir. Buna karşılık kurulum hizmet maliyeti daha düşük olsun diye ihtiyacınızın ancak yarısını karşılayan bir yazılım almak, ya verimsiz kullanım sonucunu doğuracaktır, ya da karşılanamayan ihtiyaçların ayrıca geliştirmeler yaparak giderilmesi sonucunu doğuracaktır ki bu da yine ek maliyet anlamına gelir. Seçimin bu bağlamda doğru dengeler kurularak yapılması gerekir.

Toplam Sahip Olma Maliyeti (TCO – Total Cost of Ownership) de yine önemli bir seçim kriteridir. Bir ERP sisteminin toplam sahip olma maliyeti şu unsurlardan oluşur:

1. ERP’nin lisans bedeli
2. ERP’nin yıllık güncelleme bedeli
3. ERP’nin gerektirdiği işletim sistemi, sunucu ve benzeri ilaveli altyapı yazılım ve maliyeti
4. Kurulum sırasındaki danışmanlık hizmet bedelleri
5. Kurulum tamamlandıktan sonra ihtiyaç duyulacak destek hizmetleri bedeli

Satınalma sırasında bunların tamamının göz önünde bulundurulması, daha doğru bir satınalma kararının verilmesi ile sonuçlanacaktır. Şöyle ki, lisans bedeli diğerlerinden daha yüksek olan bir ERP sistemi, kısa sürede işletmeye alınabilecek ve şirketin zaten sahip olduğu bilgi sistemleri altyapısı üzerinde çalışabilecekse, lisans bedeli daha ucuz olan bir sisteme kıyasla daha düşük bir toplam sahip olma maliyeti sunabilecektir.

Doğru ERP sisteminin seçilmiş olması, şirket yöneticilerini bilgi sistemlerine yatırım yapmak konusunda cesaretlendirir. Böylece şirketin yapısı değişip geliştikçe, ERP sisteminin de gerekli düzenlemelerle yeni yapıya ayak uydurması sağlanır ve bu da sürekli artan verimlilik ve karlılık demektir.

Infotek İçin Ne Dediler

"İnfotek ile uzun yıllar süren birlikteliğimizin sebebi özellikle bir çoğumuzun yabancı olduğu bilişim sektörü ile ilgili en yeni ve en güvenilir bilgileri onlardan almamız ve bizi çalıştığımız süre içinde her zaman doğru ve ekonomik çözümlere yönlendirmiş olmalarıdır. Bunu aynı şuna benzetebiliriz: Hasta olursunuz, bir kaç tane doktora gidersiniz ve size farklı çözümler önerirler. Bu durumda ne yapacağınızı bilemezsiniz... Ama eğer bir yakınınız doktorsa sonuçları onunla da tartışır ve kendinizi güvende hissedersiniz. İşte İnfotek bizimle her zaman bir yakınımız gibi güleryüzlü ve de profesyonel bir şekilde çalıştı. Bu yüzden İnfotek'le devam diyoruz!"

Sibel Gürle, İpek Pamuk Yönetim Kurulu Üyesi ve Finans Koordinatörü

"İnfotek ile 5 yılı aşkın süredir çalışmaktayız. İşbirliğimizin uzun soluklu olmasının sebebi, yenilenen teknolojiyi takip etmek isteyen ve bu konuda gereken yatırımı yapmaktan kaçınmayan şirketlerimizi, İnfotek’in yıllardır en doğru şekilde bilgilendirmesi ve yönlendirmesidir. İnfotek’ten temin ettiğimiz yazılımlarla ilgili ihtiyaç duyduğumuz hizmeti, yönetim kadrosundan servis elemanlarına kadar İnfotek çalışanlarının hepsinden, güleryüz ve özveri ile almaktayız. Yine İnfotek’ten temin ettiğimiz donanımlarla ilgili karşılaştığımız olası sorunlarda, sorunun giderilmesi için sonuna kadar takipçisi olmaktadırlar. Vizyonlarından ve misyonlarından ödün vermemeye bu şekilde devam ettikleri sürece işbirliğimizin uzun yıllar süreceğini düşünmekteyiz."

Serap Aydın Ayık, Sarıoğlu Denizcilik Muhasebe Müdürü

"Bilgisayar kullanmak için mutlaka donanım ve yazılım sahibi olmak gerekmiyor. İhtiyacımızı kiralama yolu ile karşılayabiliyoruz. Teknolojiyi ve programları güncel tutma, sayıları artırma/eksiltme imkanı var. Yazılım lisansları ile uğraşmıyoruz. Bizim için bilgisayar teknolojileri amaç değil, ana işimize hizmet eden araçlar. Bu yüzden işi uzmanlarına bırakıyoruz. Aldığımız destek hizmeti şirketimizde eleman tasarrufu sağladı. Ayrıca kiralama yöntemi esnek maliyet sağlıyor. Baştan bir seferde para bağlama gereği kalmıyor. Yıllar içinde amortisman yazma yolu ile gider yazma yerine, aylık ödediğimiz kira faturalarını gider yazmak vergi açısından avantaj sağlıyor."

Halim Hanyaloğlu, Ekser Danışmanlık Bölüm Başkanı

İnfotek'ten Haberler

Renault'nun Pazarlama Verileri Artık Daha Etkili

Cuma, 15 Nisan 2011

Renault Türkiye'nin pazarlama verilerini temizleyerek ve düzenleyerek belirli kriterlere daha basit bir şekilde ulaşılmasını mümkün kılan ve İnfotek tarafından dört ay önce tamamlanan projenin devam anlaşması yapıldı.

Medmar Projemiz Başladı

Cuma, 1 Nisan 2011

Nexum Boğaziçi ile ortaklaşa yürüteceğimiz Medmar Mermer Microsoft Dynamics NAV projesi başladı. Nexum Boğaziçi ve İnfotek'ten proje ekiplerinin beraber sürdüreceği bu kapsamlı kaynak yönetimi projesinin yaklaşık olarak üç ay sürmesi bekleniyor. Dünyaca ünlü Tekmar Mermer ile aynı şirketler grubuna bağlı olan ve Mersin ve Bilecik'te mermer yatakları bulunan Medmar'ın operasyonları İstanbul Esentepe'de bulunan merkezinden yönetiliyor.

Saka Kozmetik Yenileme Projesi Başladı

Perşembe, 3 Mart 2011

Saka Kozmetik'in Microsoft Dynamics NAV üzerinde yürüttüğü kaynak planlamasının yeni ticari kurallara göre güncellenmesini içeren projenin gereksinim toplama ve analiz fazları start aldı. Projenin bitiminde Saka Kozmetik'in değişen ticari anlaşmalarının son hallerinin tam ve eksiksiz olarak sistem tarafından desteklenmesi ön görülüyor.