Microsoft Dynamics ERP solutions

Financials

Microsoft Dynamics ERP helps you maintain accountability and compliance while giving you the speed and agility needed to respond to shifting market conditions and changing regulatory requirements. Keep a close eye on critical banking activities, and automate financial management processes to make better business decisions.

Supply chain management

Microsoft Dynamics ERP is fit to your company’s supply chain—not the other way around—and it comes with a host of other organisation-changing capabilities that can make it easier for your entire company to connect and collaborate. Microsoft Dynamics ERP gives you the ability to find exactly the information you’re looking for—as high-level or as in-depth as you’d like—so you can make smarter decisions more quickly.

Business intelligence

When you can see, in real time, what’s going on in the workplace, and when you have the details that Microsoft Dynamics provides, you’ll not only be able to recognise your opportunities, but you’ll also be able to capitalise on them:

• Identify where sales are headed and how inventory stacks up.
• Help predict trends and avoid pitfalls.
• Know how profits are projecting, and be ready to react.
• Determine when to add products or services.

Human resources

It’s your job to attract and retain the very best talent—and to keep your existing employees as positive and productive as possible. With Microsoft Dynamics ERP, you get intuitive tools, plus role-based, personalised dashboards and key performance indicators targeted to the specific jobs people do. This can make their jobs easier and gives you immediate, clear, and controlled visibility into the information you need most.

Projects

With Microsoft Dynamics ERP, you’ll get detailed, yet accessible, reports that give you an accurate picture of your accounting, billing, and project processes, so you can know precisely what every project is costing. And, when you can automate manual processes, like data entry, and more easily stay on top of things, like change orders and other fluctuations, your efficiencies can save time and help improve customer relationships, your team’s performance, and overall profits.

ERP’nin Jokerleri : Endüstri Mühendisleri

ERP sektörü hızla büyürken, beraberinde ciddi bir kaliteli iş gücü ihtiyacı doğruyor.  Bu iş alanında ise en çok tercih edilen meslek dalı Endüstri Mühendisliği olarak karşımıza çıkıyor.


Peki ama Neden Endüstri Mühendisleri?
Bu soruya cevap aramadan önce Endüstri Mühendisi’nin kim olduğunu incelemekte fayda var.
“Endüstri Mühendisliği mal, ürün ve hizmetlerin verimli bir şekilde üretim ve dağıtımının yapılmasını; makina, iş gücü, hammadde, bilgi, enerji, çevre ve para gibi kısıtlı kaynaklardan oluşan endüstriyel sistemlerin tasarımını, işletilmesini, yönetilmesini, ve bu sistemlerin  üretkenliğinin ve rekabet gücünün geliştirilmesini sağlayan mühendislik dalıdır.”(1)
Yukarıdaki bu tanım, Endüstri mühendisliğinin ne olduğunu aslında çok güzel bir şekilde açıklıyor.

ERP ile alakası nedir?
Endüstri Mühendisleri, olaylara, hatta hayata bile, içgüdüsel olarak çok geniş bir çerçeveden bakarlar. Böylece problemlerin kaynağını rahatlıkla yakalayabilirler. Endüstri Mühendisleri sürekli sorgularlar. Bu yüzden sorunlara rahatlıkla çözüm üretebilirler.

Problemlere çözüm olarak sunulan ERP yazılımlarının kurulumu ve yönetilmesi aşamalarında, Endüstri Mühendisleri kilit roller üstlenir. Çünkü ne zaman bir sorun çıksa, o ERP projesini yürüten Endüstri Mühendisi ortaya çıkar ve soruna mutlaka bir çözüm üretir. Hatta o projede yeri geldiği zaman muhasebeci, yeri geldiği zaman depocu, yeri geldiği zaman planlamacı yeri geldiği zaman da makinenin başındaki işçi bile olmayı çok iyi bilir.  İşte ben bu yüzden Endüstri Mühendislerine ERP’nin Jokerleri diyorum. Çünkü bir Endüstri Mühendisi ERP'nin kurulduğu firmadaki kullanıcı rollerin hepsine bürünebilir, ve onlar gibi düşünebilir. Onlar gibi düşünebildiği için, kullanıcıları mutlu edebilecek çözümler üretir. Mutlu kullanıcılar ile kurulan bir ERP sistemi her zaman başarılı olur.

Bir ERP sisteminin sağlıklı çalışabilmesi için, içerisine verinin sağlıklı bir şekilde girilmesi gerekir. Eğer içeride sağlıklı veri varsa, tüm ERP sistemleri istenilen her raporu üretebilir. Önemli olan kullanıcıyı mutlu edip ve iyi eğitip sağlıklı veri girişi yaptırabilmektir. O yüzden Endüstri Mühendisleri geniş vizyonları ve analitik düşünme yetenekleri ile ERP Kurulan firmanın iş süreçlerini çok iyi analiz ederek, kendilerini kullanıcıların yerine koyup düşünebilirler. Bünyesinde Endüstri Mühendisi barındıran bir firma her zaman  ERP kurulumuna 1-0 önde başlar, aynı iskambil oyunlarında en başta elinize joker gelmesi gibi.  İşte bu yüzden Endüstri Mühendisleri ERP Sistemlerinin Jokerleridir. Eğer ERP kullanıyor ve hala firmanızda bir Endüstri mühendisi barındırmıyorsanız hala bir şansınız var…

Harun DOYURAN erphaber.com

İşletme Karlılığını Arttırıcı Faktörler

ARZ VE TALEBİ BELİRLEYEN FAKTÖRLER

Bir işletmenin karlılığı öncelikle ilgili mal ve hizmetlerin talebini ve arzını etkileyen faktörlere göre belirlenir.

 

1. İLGİLİ MAL VE HİZMETLERİN TALEBİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER

İlgili mal ve hizmetlerin talebini etkileyen faktörler tüketicilerin gelir seviyesi, ilişkili malların fiyatındaki değişmeler, tüketici zevk ve tercihlerindeki değişmeler ve tüketici beklentilerindeki değişmelerdir.

 

1.1 Tüketicilerin Gelir Seviyesi ve İşletme Karlılığı

İşletme karlılığını etkileyen önemli faktörlerden biri, diğer faktörler sabitken odak noktasını oluşturan tüketicilerin gelir seviyesi ve bu tüketicilerin gelir seviyesindeki değişmelerdir. İşletme öncelikle, ilgili mal ve hizmetlerin esnekliğine bağlı olarak odak noktasını oluşturan tüketici kitlesini belirlemedir. İkinci olarak, ilgili tüketicilerin gelir seviyesindeki değişikliğin ilgili mal ve hizmetin talep edilen miktarında ne yönde bir değişikliğe yol açacağı saptanmalıdır.

 

Tüketicilerin gelir seviyesindeki değişiklik, talep edilen mal ve hizmet miktarında ilgili mal ve hizmetin türüne göre farklı etkide bulunmaktadır. Normal mallar ve hizmetlerin talep edilen miktarı, tüketicilerin gelir seviyesi arttığında artmaktadır ya da tersi. Düşük mal ve hizmetlerin talep miktarı ise, tüketicilerin gelir seviyesi arttıkça azalmaktadır.

 

Burada işletmenin öncelikle, belirli bir zaman diliminde odak noktasını oluşturan tüketicilerin gelir seviyesindeki değişikliği tahmin etmesi gerekmektedir. İkinci olarak bu gelir seviyesindeki değişikliğin, ilgili mal ve hizmetlerin fiyatı sabitken, ilgili mal ve hizmetlerin talep edilen miktarında ne kadarlık bir değişime yol açacağı belirlenmelidir. Eğer, fiyat sabitken mal ve hizmet miktarında meydana gelen değişim tutarı(fiyat x miktardaki artış), bu ilave mal ve hizmet üretiminde kullanılacak üretim gider ve maliyetinden yüksekse, işletme için bu mal ve hizmeti üretmek ek kâr sağlayacaktır.

 

1.2 İlişkili Malların Fiyatındaki Değişmeler ve İşletme Karlılığı

İlişkili mal ve hizmetleri öncelikle tamamlayıcı mal ve hizmetler ve ikame mal ve hizmetler olarak ikiye ayıralım.

Tamamlayıcı mallar, bir ihtiyacı karşılamak üzere birlikte kullanılan mallardır. Örneğin, motor ve otomobil, lastik ve otomobil, çay ve şeker gibi. Tamamlayıcı malların talebi aynı yönde birlikte değişen mallardır. Tamamlayıcı mallardan birinin fiyatı artarsa, diğerinin talebi düşer. Bu durumda işletmenin öncelikle, belirli bir zaman diliminde tamamlayıcı malın fiyatındaki değişmeyi tahmin etmesi gerekir. İkinci olarak tamamlayıcı malın fiyatındaki değişimin, diğer malın fiyatı sabitken bu malın talep edilen miktarında ne kadarlık bir değişime neden olacağı saptanır. Eğer, ikinci malın fiyatı sabitken ikinci malın talep miktarındaki artış(azalış) tutarı, bu mal veya hizmeti üretmek için katlanılan gider ve maliyetlerden yüksekse ek kâr(ek zarar) ortaya çıkacaktır.

İkame mal ve hizmetler, birbirleri yerine kullanılabilen mal ve hizmetlerdir. Tavuk – balık eti gibi. Bu malların birinin beklenen fiyatındaki bir artış, diğer malın fiyatı sabitken bu malın talep edilen miktarında artışa neden olacaktır. Bu durumda işletmenin öncelikle, ikame malın fiyatında meydana gelebilecek değişikliği tahmin etmesi gerekir. İkinci olarak, bu fiyat değişikliğinin, ikinci malın fiyatı sabitken talep miktarında ne kadarlık bir değişime yol açacağı saptanır. Eğer, ikinci malın fiyatı sabitken ikinci malın talep miktarındaki artış(azalış) tutarı, bu mal veya hizmeti üretmek için katlanılan gider ve maliyetlerden yüksekse ek kâr(ek zarar) ortaya çıkacaktır.

1.3. Tüketici Zevk ve Tercihlerindeki Değişmeler ve İşletme Karlılığı

Tüketici zevk ve tercihlerinin belirli bir mala yönlendirilmesi o malların talebini artırır. Burada önemli olan, odak noktasını oluşturan tüketicilerin zevk ve tercihlerinin yönlendirilmesini sağlayacak hizmetlerin yapılması ve ilgili mal ve hizmetlerin cazibesinin artırılmasıdır. İlgili mal ve hizmetlerin kalitesinin artırılması, reklamı ve tanıtımı, fuarlar ve kampanyalar tüketici zevk ve tercihlerinin yönlendirilmesi amacıyla kullanılan araçlardandır. Odak noktasını oluşturan tüketicilerin zevk ve tercihlerindeki artış sonucunda sağlanan üretimdeki artış değerinin tutarı, bunlar için katlanılan gider ve maliyetlerden yüksekse ek kârlılık sağlanacaktır. Ayrıca tüketici zevkleri ülkelerin geleneklerine bağlı olarak değişmektedir. İşletmeler mamüllerini ve ticari mallarını pazarlarken, ilgili ülkedeki gelenek ve alışkanlıkları iyi analiz etmelidirler.

 

1.4. Tüketici Beklentilerindeki Değişmeler ve İşletme Karlılığı

Bir malın gelecekte fiyatının yükseleceğine ilişkin beklentinin oluşması halinde talep artar ya da tersi. Burada işletme için önemli olan, o malın fiyatının yükseleceğine dair beklenti oluşturmaktır. Promosyonlar bunun en akılcı çözüm yollarından biridir. Promosyon sonucu malın fiyatında meydana gelen azalış oranı, miktarında meydana gelen artış oranından düşükse, işletme için ek karlılık sağlanır.

 

2. İLGİLİ MAL VE HİZMETLERİN ARZINI ETKİLEYEN FAKTÖRLER

2.1. Üretilecek Mal ve Hizmetlerin Girdi Fiyatlarındaki Değişmeler

İşletme, talep tahmini sonucu ulaştığı üreteceği mal ve hizmetlerin miktarını ve fiyatını belirledikten sonra, önündeki en büyük sorunsal girdi(ilk madde ve malzeme) fiyatlarının ve bunlar için katlanılan giderlerin ne yönde değişeceğidir. Eğer beklentiler girdi fiyatlarının ve bunlar için katlanılan giderlerin yükseleceği yönündeyse, işletmenin bu girdileri önceden stoklaması yararına olabilir(stok maliyetlerindeki artış, stok fiyatlarındaki artışın altındaysa). Eğer imkanlar buna el vermiyorsa, alternatif çözüm yolları aranmalıdır. İşletmenin amacı, girdi fiyatlarını ve bunlar için katlanılan giderleri, ilgili ürünün standardından ve kalitesinden ödün vermeyecek şekilde minimize etmektir. Bu nedenle; döviz kuru, pazarlık koşulları, ürün çeşitliliği, alternatif tedarikçiler dikkate alınmalıdır. Bu konuyla ilgili detaylı bilgi, stok yönetimi araştırma konumuzda yer alacaktır.

 

2.2. Teknoloji, Endüstriyel Otomasyon ve Verimlilik

Sözlük anlamı “bilginin, sanayideki işlemlerde sistematik olarak uygulamaya alınması” demek olan teknoloji, geniş anlamda, araştırma, geliştirme, üretim, pazarlama, satış ve satış sonrası hizmeti kapsayan bir sanayi sürecinin, etkin ve verimli bir biçimde gerçekleştirilmesi için kullanılabilecek bilgi ve becerilerin tümüdür. Teknolojik yenilik de, “üretim süreçlerinde yenilik, yeni ürünler ve yeni kurumsal örgütlenme biçimleri” olarak tanımlanmaktadır.

 

Gelişmiş ülkelerde, ürün rekabeti, bilimsel ve teknolojik yetkinlik rekabetine dönüşmüştür. Klasik anlamda rekabet gücünü belirleyen faktörler arasında doğal hammadde kaynaklarının bolluğu, ucuz işçilik gibi temel üretim faktörleri yer alırken, günümüzde ileri ve özellikli üretim faktörleri belirleyici duruma gelmiştir. İleri üretim faktörleri, nitelikli iş gücünü, Ar-Ge altyapısını, modern bir haberleşme ağını ve bilişim (enformasyon) teknolojilerinin etkin kullanımını içerirken, özellikli üretim faktörleri, belirli alanlarda yoğunlaşmış bilgi ve beceriye sahip iş gücü ile bilgi ve deneyim birikimini içermektedir.

 

İşletmenin faaliyette bulunduğu sektördeki teknolojik gelişmeleri uluslararası düzeyde takip etmesi, ilgili mal veya hizmetin üretiminde kullanılacak girdileri malın standardından ödün vermeksizin en uygun zamanda ve en az tüketimle gerçekleştirecek üretim faktörlerini tedarik etmesi ve üretim sürecini buna göre planlaması gerekecektir. Teknolojik gelişmeler, birim üretim maliyetlerini düşürüp, kârlılığı artıracağından arz eğrisinin sağa doğru kaymasına neden olur. Buradaki amaç; araştırma, geliştirme, üretim, pazarlama, satış ve satış sonrası hizmeti kapsayan kullanılacak olan teknolojinin(yeni makine ve teçhizatın, nitelikli iş gücünün, yeni örgütlenme süreçlerinin, yeni yazılımlar ve haberleşme araçlarının) kullanılması sonucu oluşan mali kâr/toplam üretim maliyeti oranındaki artıştır.

 

2.3. Vergi, Sübvansiyonlar, Vergi Muafiyet ve İstisnaları ve Kanunen Kabul Edilmeyen Giderler

Vergi oranlarındaki düşüş işletmenin kârlılığını artıracaktır. Bununla birlikte, mali kâr üzerinden alınan vergiler üretim maliyetlerini artırmakta ve kârlılığı düşürmektedir. Mâli karı artıran faktörlerin ve kanunen kabul edilmeyen giderlerin mümkün olduğunca azaltılması gerekmektedir. Bunlar şu şekilde özetlenebilir;

 

- Öz sermaye ve örtülü sermaye üzerinden hesaplanan faizler,

- Transfer fiyatlamasıyla dağıtılan örtülü kazançlar(İşletmenin emsaline nazaran fahiş farklılık oluşturan gider artırıcı veya gelir azaltıcı unsurlardan mümkün olduğunca kaçınması gerektiğine işaret eder),

- Vergi cezaları, gecikme zamları ve faizleri,

- VUK’dan fazla ayrılan amortisman ve giderler,

- Vadeli alınan çeklere ait reeskontlar,

- Hesaplanan kıdem tazminatları karşılıkları,

- Ödenmeyen SSK Primleri,

- Kullanılmayan yenileme fonları ve sigorta tazminatları,

- Yasal tutarları aşan bağış ve yardımlar,

- Dağıtılan maliyet artış fonu,

- Dağıtılan MDV Değer Artış Fonu,

- Amacını aşan iş seyahatleri giderleri,

- Belgelendirilmeyen giderler,

- Dağıtılan iştirak ve gayrimenkul satış kazançları,

- Menkul Kıymetlerin İtibari Değerinin Altında Satışından Doğan Zararlar ile Ödenen Komisyonlar,

- Esas faaliyetle ilgisi olmayan işletmeye kayıtlı olan iktisadi kıymetlerin giderleri ve amortismanları

- İşletmenin Esas Faaliyet Konusu ile İlgili Olmayan Deniz ve Hava Taşıtlarının Giderleri ve Amortismanları

 

Ayrıca, diğer faktörler sabitken mali kârı azaltıcı vergi muafiyeti ve istisnalarından uluslararası alanda mümkün olduğu ölçüde yararlanması gerekir.

 

Sübvansiyonlar ise, üretimi ve karlılığı olumlu yönde etkilemekte ve üretim maliyetlerini düşürmektedir.

 

2.5. Gider ve Maliyetleri Azaltıcı Diğer Faktörler

- Üretimde kullanılan girdilerin döviz kurundaki azalış,

- Hızlandırılmış Amortisman Yöntemine Geçiş,

- Ulaştırma ve Taşıma Maliyetlerindeki Azalış,

- Stoklama Maliyetlerindeki Azalış,

- Kredi Faiz Oranlarında Düşüş ve Finansman Giderlerindeki Azalış,

- Pazarlama, Satış, Satınalma ve Dağıtım, Sevk ve İdare Giderlerindeki Azalış,

- Genel Yönetim Giderlerindeki Azalış,

- Diğer faktörler

 

2.5. Endüstri Firmalarının(Satıcıların) Sayısı

Endüstride firma sayısı artarsa arz eğrisi sağa kayar ve mal miktarı sabitken fiyat düşer, kârlılık azalır.

 

Kaynak  : Fatih SARGIN

SWOT Analizi Nedir

SWOT  Analizi

İçsel  ve  dışsal  analizler  sonucu  elde  edilen  belirli  bulgular  için  uygun  bir  format  oluşturulması  yararlı  olacaktır. Bunlar  içinde  en  çok  kullanılan, SWOT  analizi  olarak  adlandırılan  tekniktir. İngilizce  kuvvet-zayıflık-fırsat-tehdit  kelimelerinin  baş  harflerinden  oluşan  SWOT  analizinde, iç  ve  dıştaki  kuvvetli  ve  zayıf  yönlerin  dış  imkanlarla  ve  tehditlerle  nasıl  bağdaştırılabileceği  incelenmektedir.

Durum  değerlendirmesi,  dikkatli  bir  şekilde  yapıldığı  takdirde, işletme  açısından  kuvvet, zayıflık, fırsat  ve  tehditlerin  doğru  bir  listesini  vermeli,  başka  bir  deyişle  SWOT  analizi  için  veri  tabanı  oluşturulmalıdır. Bu  bilgi, misyon  ve  hedeflerin  tekrar  gözden  geçirilmesinde, uzun  dönemli  amaçlar  belirlenmesinde  ve  stratejilerin  tasarlanmasında  yararlı  olacaktır. SWOT  analizi  işletme  için  çeşitli  stratejiler  önerir. Stratejiler  bir  kez  belirlendikten  sonra, büyük  bir  bölümü  SWOT  analizi  kapsamında  geliştirilmiş  olan  kriterlere  göre  değişiklikler  yapılarak  uygulamaya  geçilir.

SWOT  analizine  girişen  bir  firma  önce  işini  tanımlamalı  ve  işin  o  anda  kapsadığı  fırsat  ve  tehditleri  belirlemelidir. Daha  sonra  işin  gerektirdiği  anahtar  başarı  faktörleri  saptanmalıdır; bunlar, firmanın  kendisi  için  uygun  olan  fırsatları  kullanarak, onu  tehlikeye  düşürecek  tehditlere  karşı  mücadele  ederek  başarılı  olacağı  faaliyet  ya  da  alanlardır. Bunun  yanında, anahtar  başarı  faktörleri  olarak  tanımlanan  sahalarda  başarıya  ulaşmasında  etkili  olacak  yetenek  ve  kaynaklarını  da  değerlenmelidir. İçsel  kabiliyetlerinin  söz  konusu  başarı  faktörleri  ile  karşılaştırılması, firmaya  kuvvet  ve  zayıflıkları  hakkında  iyi  bir  fikir  verecektir. SWOT  analizinin  yürütülmesi  ile  ilgili  bir  yapı  Şekil 1'de  gösterilmektedir.

Şekilde  görüldüğü  gibi  dış  çevredeki  değişiklikler  endüstride  de  birtakım  değişikliklere  neden  olmaktadır. Bu  değişiklikler  ise  yeni  fırsat  ve  tehditleri  meydana  getirmenin  yanı  sıra  endüstri  için  anahtar  başarı  faktörlerini  şekillendirmektedir. Örgütsel  kaynaklar  ve  kabiliyetlerle  başarı  faktörlerinin  karşılaştırılması, fırsatlardan  yararlanmak  ve  tehditlere  karşı  koymak  üzere  tasarlanan  stratejik  planların  geliştirilmesi, uygulanması  ve  kontrolü  için  veri  sağlamaktır.


SWOT  analizi  sonucu, firmanın  kuvvet, zayıflık, fırsat  ve  tehditlerinin  ayrı  ayrı  belirtileceği  formlar  hazırlanmalı, dikkatlice  değerlendirilecek  bilgiler  ışığında  mevcut  stratejilerin  kontrolü  ve  yeni  stratejilerin  geliştirilmesi  yoluna  gidilmelidir. Bu  analiz, stratejik  planlama  kapsamında  o  denli  önemli  bir  yer  tutar  ki,  birçok  firmanın  planlama   çalışmasının  ilk  adımını  oluşturur. Bu  arada, birden  çok  işle  ilgili  olan  bir  işletmenin  portföyünde  yer  alan  her  iş/işletme  için  SWOT  analizi  yürütmesi  gerekmektedir.

İşletmenin zayıf ve güçlü yönleri: Bir firmanın zayıf ve güçlü yönleri firmanın performans trendleri, kaynakları ve becerileri analiz edilerek tanımlanabilir. Geçmişteki performans, satışlar ve kar gibi finansal göstergeler ile ölçülür. Örneğin, yıllık kar artışları gücün işareti iken, karda görülen düşüşler firmanın sorunları olduğunu gösterir. Mevcut kaynakların analizi, planlama dönemi için gayrimenkul, sermaye, hammadde, makine, teçhizat, personel ve diğer kritik kaynakların bulunabilirliği ve fiyatları ile ilgili tahminleri kapsar.

Fırsat ve tehditler: Fırsatlar ve tehditler işletmenin misyonu, hedef ve amaçlarının ortaya konması ve çevresel incelemeyle tanımlanabilir.


Misyon ve hedeflerin tespiti: Hedef, bir işletmenin tasarlanmış amaçlarıdır. Hedef bir yandan işletmenin uzun ve kısa vadeli amaçlarını, öte yandan misyonunu da içine alan geniş bir kavram olmaktadır.

Misyon ise bir işletmeyi benzerlerinden ayıran farklı amaçlar topluluğu ya da işletmenin varlık nedenidir. İşletmenin hangi ürünleri üreteceği, hangi pazarlarda faaliyet göstereceği, kalite ve hizmet tanımının ne olacağı işletmenin belirlenmiş misyonuna bağlıdır. İşletmelerin misyonu yöneticiler tarafından değişik yollarla çalışanlara aktarılır. Bir işletmenin misyonu firma kültürünü belirler. İşletmeler belirledikleri misyonlarına göre hedeflerini tayin ederler.

Çevresel inceleme:  Firmanın misyon ve hedeflerinin belirlenmesinden sonra yapılacak iş, fırsatları ve tehditleri ortaya çıkarmak için çevresel inceleme yapmaktır. Pazarlamacıların ortaya çıkarmaları gereken fırsatlar, pazar fırsatlarıdır. Eğer pazarda karşılanamamış veya yeterince tatmin edilememiş bir ihtiyaç varsa ve firmanın bu ihtiyacı karşılamak için yeterli kabiliyeti ve isteği varsa, o zaman bir Pazar fırsatı ortaya çıkmış demektir. Firmanın bu ihtiyacı karşılamak için yeterli isteği olması demek, firmanın misyon ve hedeflerinin bu karşılanmamış istekle uyumlu olması demektir.

Her pazar fırsatı sosyal, teknolojik, rekabetçi, hukuki, politik, ahlaki, ekonomik veya fiziksel çevredeki bir değişim sonucu ortaya çıkar, Çoğunlukla bu değişimler işletmeye tehdit şeklinde yansır. Ancak bazen bu potansiyel tehditler fırsatlar dönüştürülebilir.

Pazarlama stratejilerinin geliştirilmesi:
Stratejik pazarlama planlamasında analizden sonra gelen aşama strateji aşamasıdır. Pazarlama stratejilerinin iki temel mantığı vardır: Birincisi, en iyi pazar fırsatlarının hangi Pazar bölümlerinde yattığını bulup, ortaya çıkarmak, yani hedef  pazar belirlemektir. İkincisi ise, bu Pazar bölümlerine en uygun pazarlama bileşenlerinin ne olduğunu belirlemek, yani pazarlama karmasını oluşturmaktır.

a)Hedef  pazar seçimi: En iyi pazar fırsatlarının hangi Pazar bölümlerinde yattığını bulup, ortaya çıkarabilmek için, farklı özellikteki tüketici gruplarının farklı talep özellikleri gösterip göstermediklerini bilmek gerekir. Buna göre hedef pazarın tayini, bir pazarın aynı özellikleri taşıyan tüketici alt gruplarına göre kısımlara ayrılması ve bunlar arasında işletme için en yararlı olanının seçilmesidir.

Pazar bölümlendirmesi, malın satış olanaklarını araştırma yani, mal ve hizmet özelliklerine göre müşteri arama değil, tüketici özelliklerine uygun mal ve hizmet tanımlamadır. Hedef  pazarın tayininde, dış çevre faktörleri de rol oynar.

b) Pazar karması: Hedef Pazar veya pazarlar belirlendikten sonra, pazarlama karması oluşturulmalıdır. Pazarlama karması, kontrol edilebilen dört pazarlama bileşeninden oluşmaktadır ki bunlar, mal, dağıtım, tutundurma ve fiyattır. Pazarlama bileşenleri, hedef pazardan maksimum faydayı sağlayacak şekilde harmanlanmalıdır.

c) Pazarlama bileşenlerinin geliştirilmesi: Hedef  pazarın seçimiyle pazarlama yöneticisi sınırlı pazarlama kaynaklarını bu pazara tahsis ederek, maksimumu yarar sağlayabilecektir.

Bu amaçla, şu stratejiler seçilebilir:
1-    Çeşitli Pazar bölümlerinde aynı pazarlama bileşenleri farklılaştırılmayarak kullanılabilir. Bu strateji, değişik tüketici gruplarının ortak ihtiyaç ve isteklerini karşılama yerine, tüm tüketicilerin ortak ihtiyaçlarını tek bir malla karşılamak anlayışına dayanır. Bu stratejide tüm Pazar hedef alınır, farklı tüketici gruplarının farklı ihtiyaçları dikkate alınmaz.

2-    Seçilen her Pazar bölümü için ayrı pazarlama bileşenleri seti farklılaştırılarak uygulanabilir. Farklılaştırılmış pazarlama stratejisi, benzer mallarda her Pazar bölümü için farklı pazarlama stratejisinin yürürlüğe konmasın ifade eder. Pek çok işletme, tüm tüketicilerin ortak ihtiyacını aynı mal yada marka ile karşılama yerine, farklı Pazar bölümlerine farklı mal yada markalarla yönelmektedirler.

3-    Bütün kaynaklar toplam pazarda bir bölüm üzerinde yoğunlaştırılabilir. Çok sayıda Pazar bölümlerinde düşük oranda pay alacaksa, bunun yerine belirli Pazar bölümlerine yönelerek bu Pazar bölümlerinden yüksek oranda Pazar payı elde etmeyi tercih etmelidir.

Bu üç stratejiden hangisinin ötekilere göre daha uygun olduğu, işletmenin içinde bulunduğu Pazar koşullarına, pazardaki rekabet durumuna, işletmenin kaynak, yetenek ve yönetimine bağlıdır.
Pazarlama yöneticisi bu stratejilerden hangisini seçerse seçsin, akılcı davranmayı amaç edindiği sürece hedef pazarda pazarlama bileşenlerini optimum biçimde kullanmaya özen göstermelidir. 

Pazarlama yöneticisi, pazarlama harcamaları ile ilgili olarak esas itibariyle iki temel sorun ile karşılaşmaktadır.

a)    Pazarlama faaliyetlerini gerçekleştirebilecek nitelikte bir pazarlama harcamasının tespiti

b)    Bu bütçenin pazarlama bileşenlerine tahsisidir.

Pazarlama bütçesinin tahsisinde pazarlama yöneticisi için akılcı davranış şekli; düşük marjinal değer gösteren bileşen seviyesinden yüksek marjinal değer gösteren bileşene geçmek ve bu suretle maksimum kar sağlamaktır.

Tedarik Zinciri Modelinin Oluşturulması

Temel tedarik zinciri paketlerinin hepsi oldukça iyidir. Bu nedenle, seçim sürecinden sonra gelen aşama daha önemlidir. Çünkü bu aşamada yazılım şirkete uyarlanarak firmanın kendine özgü ihtiyaçlarını yansıtmalıdır.

Tedarik zinciri modeli oluştururken, iki problemle karşılaşılmaktadır. Bunların ikisi de dikkat ve ustalık ister. Modelin kurallarını belirleyebilmek için firmanın değişik departmanlarından farklı kişilerle çalışmak gerekir. Bu aktiviteye paralel olarak, modelin doğru bilgi ile beslendiğini garanti etmek için birçok kaynaktan gelen veriler entegre edilmeli ve temizlenmelidir.

Yapılan işin nüanslarını doğru olarak yansıtan tedarik zinciri modeli oluşturulduktan sonra, işletme içinde malzeme akışının planlanmasında önemli iyileşmeler gözlenecektir. Örneğin tedarik zinciri modelleri, tam zamanında üretim konusunda çok çaba harcamış firmalara, küçük ve ucuz bileşenlerin stokunun tutulmasının daha verimli olduğunu göstermişlerdir. Ancak bu bazı endüstriler için geçerli iken, diğerleri için doğru olmayabilir. Başarılı bir tedarik zinciri sistemini hayata geçirmenin anahtarı, modelin, yapılan işin tüm özellikleri ve garipliklerini içerecek şekilde tasarlanmasıdır. Ancak bu şekilde iyileşmeler gerçek ve ölçülebilir olur.

Tedarik zincirinin başarıyla yönetilebilmesi, müşteriye verilen hizmetle maliyet arasında denge kurulmasına bağlıdır. Üretim  ve dağıtım harcamalarını azaltarak maliyetleri düşük tutmaya çalışırken, müşterinin düşmanlığını kazanmamaya dikkat edilmelidir.

Tedarik zinciri sistemi oluşturmanın en zor tarafı sisteme veri pompalamaktır. Tedarik zinciri yazılımının doğasında birçok farklı sistemin tek bir karar destek sisteminde birleşmesi gerekliliği vardır.

Optimal Algoritma
Tedarik zinciri uygulamasının başarısı için her ne kadar en önemli faktör modelin doğruluğu ise de, aracın seçimi de önemini yitirmemektedir. Forester Research'un yaptığı bir araştırmaya göre, mevcut tedarik zinciri yönetimi araçlarının üzerine kuruldukları algoritmalar birbirinden farklılıklar göstermektedir. Aynı model farklı araçlar üzerine kurulabilir. Ancak eğer paketler farklı algoritmalara dayanıyorsa, sonuçlar farklı olacaktır. Proses tipi üretim için geliştirilen bir araç, montaj tipi üretim için geliştirilen araçla aynı sonuçları vermeyecektir.

Tedarik Zinciri Standardı Geliştirme Çabaları
Tedarik zinciri yazılımını şirkette çalışır hale getirdikten sonra gelen aşama, müşteri ve tedarikçilerin devreye dahil edilmesidir. Eğer onlar da sizin kullandığınız tedarik zinciri yazılımını kullanıyorlarsa sorun yoktur. Ancak zincirdeki her bir halkanın farklı paket kullandığı senaryo daha muhtemeldir. Bir kez bir yazılımı satın alan firma tedarik zincirinin diğer elemanlarına uymak için kendi paketini değiştirmeyi düşünmez. Başka bir uygulamaya geçmek hem çok yüksek maliyetler, hem de çok fazla zaman gerektirir. Bu nedenle IT yöneticilerinin en iyi paketi seçmeye çalışmaları gerekir.


Farklı endüstriler, uygulamalar, işletim sistemleri ve platformlarda kullanılabilecek anlaşılır tedarik zinciri yapısı oluşturmak daha iyi bir çözümdür. Ancak şu an için standart geliştirmeye yönelik çalışmalar yapan firmaların sayısı çok azdır ve maalesef bunlardan her biri. kendi standardını geliştirmeye çalışırken, ortak bir standart hala oluşmuş değildir.

Tedarik zinciri süreçleri referans modelini endüstri standardı olarak getirebilmek için, yazılım ve donanım konfigürasyonlarını destekleyecek bağımsız bir kuruluşa ihtiyaç vardır. 300'den fazla yazılım satıcısı ve kullanıcı firmanın konsorsiyumu olan Tedarik Zinciri Konseyi'nin amacı birçok endüstrinin ihtiyacını karşılayacak tedarik zinciri temelini oluşturmak ve ortak terminoloji getirmektir.

Tedarik Zinciri Konseyi, tedarik zinciri operasyonları referans (SCOR-Supply Chain Operations Reference) modelini yaratmıştır. Bu model, tedarik zincirinin verimliliğini değerlendirmek, spesifik süreç iyileşmelerini hedeflemek ve ölçmek için kullanılabilir. Fonksiyonlar ve ticari ortaklar arasında iletişimi sağlayacak ortak bir dili yaratmasıyla, SCOR, genel tedarik zinciri süreçlerini tanımlamaktadır. Bu konseyde kullanıcıların görüşlerine çok büyük önem verilmektedir. Amaç, hangi sistem ve uygulamaların benimseneceğini kullanıcıların belirlemesidir.

Model, tedarik zinciri süreç ve görevlerini bunları desteklemek üzere tasarlanmış olan yazılımlarla eşleştirerek, üreticilere potansiyel çözüm setleri tanımlamalarına yardım etmektedir

Tüm bu gelişmelere rağmen, dünyaca kabul görmüş tedarik zinciri standardını kimin geliştireceği meçhuldür. Tedarik Zinciri Konseyi'nin iyi bir bakış açısı olmasına karşın organizasyon hala başlangıç dönemini yaşadığından, birçok eksikle karşı  karşıyadır.

ERP Sistemlerinde Etkili Bir Tedarik Zincirine Giden Yol

Bilginin entegrasyonu tedarik zincirindeki ilk aşamadır. Karar verme ve yürütme arasında sıkı bir bağ da verimli bir tedarik zinciri için vazgeçilmez bir unsurdur. Günümüzün bilişim teknolojileri, tedarik zincirindeki tüm üyelerin arasındaki bilgi akışını mümkün kılarak. iletişim engellerini yıkmaktadırlar. Bu teknolojilere en erken geçenler yavaş yavaş herkesin boy göstereceği pazarda kendilerine bir yer edinmişlerdir. Başarılı işletmeler, yüksek performanslı tedarik zincirine giden yolu dikkatlice adım adım takip etmeleri gerektiğinin farkındadırlar. Bu adımlar şunları içerir:

a) İş uygulamalarını tamamen otomatize ve optimize ederek yönetimde mükemmelliğe ulaşmak.
b) Teşebbüsü tedarik zincirinin tum üyelerini kapsayacak şekilde genişletmek.
c) Ortak bir bilgi temeli oluşturmak üzere iş sistemlerini müşteri tedarikçi ve ortakların sistemleriyle entegre etmek,
d) Değişikliklere karşı duyarlılığını artırmak için gerçek zamanlı karar destek sistem geliştirmek
e) İş süreçlerinin optimize edilebilmesi için çalışanları, satıcıları ve tedarik zincirinin diğer üyelerini eğitmek
f) Evrensel iş konularıyla başa çıkabilecek bir firma yaratmak ve yönetmek için taahhütte bulunmak.

Değişimin cevaplarını ve karar vermeyi etkileyen faktörleri arayan firmalar artık eski sınırları içerisinde kalamazlar. Cevapların pekçoğu genişletilmiş teşebbüste yatmaktadır. Genişletilmiş teşebbüs firmanın tedarik zincirinin tüm üyelerini kapsar. Bunlar firma içindeki farklı birimler tedarikçiler ve bunların satıcıları; müşteriler ve bunların müşterileri ve hizmet sağlayıcılardır. İnternet gibi düşük maliyetli iletişim araçlarının yaygınlaşmasıyla, eskiden ancak en büyük firmaların ulaşabildiği entegrasyon düzeyi şimdi en küçük firmalar için de mümkündür.

Siparişe göre üretim yapan tipik bir bilgisayar firmasının tedarik, zincirini gözönüne alalım. Tüketiciler firmanın internet sayfasına girip arama yaparak, kendi ihtiyaçları ve bütçelerine uygun makinalara karar verirler. Müşteri sipariş verdiği an teslim tarihinin ne olacağını öğrenir ve bir teyit numarası alır. Müşteri hiçbir baskı, hissetmeden alışveriş yapabilir ve ürünün tam olarak ne zaman eline geçeceğini bilir.

Üretici firma da bu durumdan fayda sağlamaktadır. Siparişlerin doğrudan müşteriden toplanması nedeniyle, kendi iş süreçlerinde kullanmak üzere çok değerli satış noktası bilgilerine gerçek zamanlı olarak ulaşmaktadır. Üretim departmanı tam olarak ne üreteceğini, satınalma da ne sipariş edeceğini bilir. Pazarlama departmanı da belirli bir programın başarısını ölçebilir.

Bu senaryo bir adım daha ileriye götürüldüğünde, bilginin doğrudan parça tedarikçilerinin ve tamamlanmış mal distribütörlerinin sistemlerine gittiği senaryo elde edilecektir. Kısaca, eğer firma sadece kendi süreçlerini otomatize etmekle kalmayarak, bunları tedarik zincirindeki diğer üyelerin otomatize edilmiş süreçleriyle entegre ederse, bugünün hızla değişen pazar koşullarıyla zincirdeki firmalar hep beraber mücadele edebilirler

Bilginin entegre edilmesi birçok işletmenin iş süreçlerini iyileştirme çabasının temelinde yatmaktadır. Modern ERP sistemleri, organizasyona, süreçlerini planlama, kontrol etme ve izleme olanağı sağlamak üzere tasarlanmışlardır. İletişim için standart mekanizmalar kullanarak, paylaşılan bilginin ne anlama geldiği hakkında genel bir anlayış geliştirerek ve verilere ulaşmak için bir dizi kural oluşturarak, ERP sistemleri yüksek seviyede entegrasyon sağlamaktadırlar.

Tam Zamanında Üretim Modelinde Üretim Yönelimi

Üretim Yönelimi (Orientation):
 Üretim yönelimi, temelde üretimin stok için mi yoksa sipariş için mi yapılacağı noktasında odaklanmaktadır. Endüstri devrimi sonrasından 1980’lere kadar Batı Endüstrilerinde ağırlıklı olarak uygulanan ve günümüzde de belirli sektörlerde örneklerinin görüldüğü stok için üretim yapısında, talep tahminlerinden yola çıkılarak üretim planları yapılmakta ve bu planlara uygun olarak tedarik zinciri tanımlanmaktadır. Bu sistemde faaliyetler üretimin ilk adımından serbest bırakılmakta ve bu adım süreçteki işi bir sonraki aşamaya itmektedir. Son aşamaya gelene kadar her aşama işi bir sonraki aşamaya itecektir. İtme tipi sistemler stok kontrollerini her bir aşama için ayrı ayrı yapmak durumundadırlar. Yanlış bir talep tahmini, ki bu oldukça sık karşılaşılan bir durum olarak nitelendirilmektedir, süreçte çok ciddi stok miktarlarının ortaya çıkmasına neden olacaktır. Buna sistemdeki belirsizliklere karşın elde tutulan güvenlik stokları da eklendiğinde stok tutma maliyeti çok ciddi boyutlara çıkmaktadır.

İtme tipi sistemdeki olumsuzlukları kısmen ortadan kaldırmaya yönelik alternatif bir sistem 1950’lerde Toyota’da uygulanmaya başlanan TZÜ (Tam Zamanında Üretim) yaklaşımına dayalıdır. TZÜ, Batılı Endüstrilerin dikkatini İkinci Petrol Krizi sonrası duraklama döneminde çekmişse de Batı’da tam olarak tanınması ve yaygınlaşması 1980’li yılların başlarında olmuştur.

TZÜ yaklaşımının temelini küçük partilerle üretim ve dağıtım anlayışı oluşturmaktadır. Başka bir deyişle TZÜ yaklaşımında süreçteki tüm faaliyetler ihtiyaç duyulduğu anda, ihtiyaç duyulduğu miktarda yapılmalıdır. Bunun anlamı, üretimin müşteriden gelen talebe yönelik olarak gerçekleştirileceğidir. Müşteriden gelen talebe göre üretim tetiklenecek, zincir boyunca üretimin yapılabilmesi için gerekli bilgi müşteriden hammadde tedarikçisine kadar akacaktır. Bu bilgi doğrultusunda ters yönde bir materyal akışı olacaktır. “Çekme Tipi” olarak adlandırılan bu sistem içerisinde akış müşterinin çekmesi ile gerçekleşecektir. Çekme tipi bir sistemin hayata geçirilebilmesi içinse üretim sürecinin müşterinin kabullenebileceği sürelere indirilmesi gerekmektedir. Bunun gerçekleştirilebilmesi ise, sistemin gereksiz faaliyetlerden ve israflardan tamamen arındırılmasına yani yalın olmasına bağlıdır. TZÜ yaklaşımı üretim birimlerine ya da üretici firmaya odaklanmak yerine, tedarik zincirine odaklanır ve tedarik zincirini bütünleşik bir yapı olarak ele alır.